Он никогда и не должен был этого делать, пишет в корпоративном блоге Мануэль Гейтц, главный аналитик Forrester.

Скорость не заменяет четкого направления.

Из-за шумихи вокруг ИИ может сложиться впечатление, что он переписал правила корпоративной трансформации. Но это не так. Он лишь ускорил ее, подкрепил новым жаргоном и (на короткое время) убедил некоторых руководителей в том, что фундаментальные принципы больше не работают.

Автономные агенты могут выполнять работу со скоростью машины, вынуждая CIO управлять ценностью, рисками и согласованностью действий в режиме, близком к реальному времени. Это, конечно, важно, но по сути это старая схема, на которую оказывается давление, и ничего принципиально нового в ней нет.

Стратегия по-прежнему на первом месте, просто теперь плохая стратегия приводит к провалу быстрее. Измеримые результаты по-прежнему определяют доверие к компании, только теперь ожидается, что они будут достигаться быстрее. Оценка возможностей по-прежнему важна, но теперь компании включают в свой набор инструментов генеративный ИИ и сопутствующие технологии. Короче говоря, изменился язык. Но суть осталась прежней.

Семь основных шагов программы корпоративной трансформации:

• Шаг 1. Бизнес-стратегия. Прежде всего ИИ — это мощный инструмент, но не стратегия. Называть его стратегией — значит путать корпоративные амбиции с промышленной политикой на государственном уровне. Правительства могут стремиться к победе в сфере ИИ. Компании же должны решить, в чем их конкурентное преимущество. Это могут быть цена, скорость, опыт или что-то, что сложнее скопировать.
• Шаг 2. Результаты. Любая стратегия должна иметь измеримое определение успеха. Пока желаемые результаты не определены четко, стратегия остается скорее стремлением, а не операционным инструментом. Если вы не сможете измерить стратегически значимые результаты и отчитаться о них, поддержка трансформации сойдет на нет. По мере того как с развитием ИИ растет число возможных инициатив, сценариев использования и технологических решений, четко определенные результаты обеспечивают стратегическую направленность, которая позволяет отличить реальную ценность для бизнеса от экспериментов и имитации инноваций.
• Шаг 3. Ресурсы. Корпорациям по-прежнему необходимо оценить и собрать воедино ресурсы, которые помогут им реализовать выбранную стратегию и достичь поставленных целей. ИИ пополняет арсенал инструментов облачными технологиями, данными и автоматизацией. Но он не заменяет собой весь арсенал. ИИ может сократить разрыв между принятием решения и его реализацией, но это не отменяет необходимости доказывать ценность. Скорее наоборот, он поднимает планку.
• Шаг 4. Операционная модель. Операционные модели переживают период переосмысления. Идея использования смешанной человеко-машинной рабочей силы звучит радикально. Это не так. Работа всегда перераспределялась с появлением новых инструментов. Разница в том, что на этот раз перераспределение носит когнитивный характер. Рутинное принятие решений автоматизируется, остальные решения становятся более ценными. Однако кто-то все равно должен нести ответственность за решения. На данный момент управление ИИ не может быть обеспечено технически, оно остается за операционной моделью.
• Шаг 5. Дорожные карты. ИИ меняет скорость трансформации, а не основы. И он, конечно же, не делает возможными масштабные преобразования. Чем больше технологий, тем больше возможности выбора и взаимозависимости усложняют, а не упрощают реализацию. Поэтапные, ориентированные на конечный результат дорожные карты становятся еще более ценными как средство снижения сложности и управления рисками. Цикл ускоряется, и неудачи становятся все более частыми. Решение заключается не в ослаблении дисциплины, а в том, чтобы усилить ее.
• Шаг 6. Управление изменениями и рассказывание историй. И, несмотря на все этим аспекты, остается в силе одна истина. Технологии меняются быстро. Люди движутся медленно. Организации почти не меняются. До тех пор, пока люди остаются вовлеченными (подсказка: так и будет), трансформация остается делом, ориентированным в первую очередь на людей. Необходимо менять навыки, адаптировать методы работы, согласовывать стимулы и преодолевать сопротивление. Ни одна модель, какой бы совершенной она ни была, не сделает это за вас.
• Шаг 7. Управление реализацией. И наконец, неприятная правда о производительности. Системные интеграторы, с которыми мы общались, сообщают о росте производительности благодаря ИИ примерно на 20% даже в более контролируемых средах, таких как модернизация технологий. Полезно? Безусловно. Преобразующе? Нет. На данный момент ИИ не стал той панацеей, на которую надеялись те, кто отставал в цифровой трансформации.

• Доверие. Или его отсутствие. Каждая проблема, связанная с ИИ, — это проблема с данными? Безусловно. Но не в первую очередь. Прежде всего, это проблема доверия. Согласно результатам опроса Forrester «2026 State of AI Survey», в качестве препятствий на пути внедрения ИИ респонденты чаще всего называли безопасность, риски и недоверии к автономным системам. Основная задача компаний — выстроить в рамках своих операционных моделей структуры принятия решений и подотчётности таким образом, чтобы решить проблему доверия, которая является одним из главных препятствий на пути внедрения ИИ.
• Темп. И ожидания, связанные с темпом. ИИ заставляет принимать решения, воплощать их в жизнь и оценивать их эффективность в более тесной связке. Он повышает цену неопределённости и снижает терпимость к неэффективному управлению. ИИ позволит организациям выйти на беспрецедентный уровень наблюдаемости и непрерывной обратной связи при выполнении задач, а также обеспечит практически автономную ребалансировку портфеля. Вместо того чтобы упростить трансформацию, ИИ делает ее более требовательной.

Каким бы многообещающим ни был генеративный ИИ, правила успешной трансформации остаются прежними: определитесь с направлением, сформулируйте цели, оцените свои возможности, продумайте процесс принятия решений в рамках операционной модели, внедряйте изменения постепенно и вовлекайте в процесс всю организацию.

Успеха добьются те, кто будет делать обычные вещи на высочайшем уровне. Только быстрее и без лишних оговорок.