В рамках своей консалтинговой деятельности в строительстве мне нередко приходилось встречаться с топ-менеджерами и даже собственниками, которые начинали, так сказать, «от сохи». То есть работали мастерами, прорабами, даже начальниками участков и очень неплохо представляют себе весь процесс производства строительных работ на отдельно выделенной площадке. Чаще всего такие руководители любят, ссылаясь на свой сомнительный опыт, распекать подчиненных в том, что они не в состоянии организовать простую работу на площадке, когда у них есть в подчинении целые команды, техника, компьютеры и т.п. ресурсы, которых не было у них. Самый распространенный тезис в таком случае: «Мы такую работу делали вдвоём-втроём, а вы тридцать человек не в состоянии пятью подрядчиками управлять!» и аналогичные ему.

Именно здесь всегда уместно поговорить о том, что проект проекту рознь, и, чаще всего, разница состоит именно в роли и объёме загрузке РП. Но здесь речь идет совсем не о побуждающих руководителя мотивах, а о системной работе всей компании, начиная с собственников, партнёров или инвесторов. О чем речь? Вероятнее всего, когда подобные руководители вспоминают свою молодость, они оценивают результативность т.н. простого, одиночного или лидерского проекта, а сравнивают её с работой т.н. сложного командного проекта. Непонимание принципиального различия таких проектов несет как упрощенный взгляд на организацию работ проектно-ориентированного бизнеса, так и на оценке роли подчиненных в решении вопросов их реализации.

Для организации эффективной и системной работы по продвижению услуг, например, ТЗ или компаний — управляющих проектами, требуется обязательно классифицировать проекты по степени зрелости и уровню сложности системы управления проектом в целом. Условно, все проекты с позиции объёма управленческих коммуникаций и загрузки можно разделить на несколько групп. Какие это группы и как меняются требования к РП для каждой группы — расскажу в этой статье.