Тамбовская сеть «Бегемот» получает предложения о продаже от федеральных ритейлеров, но возможная сделка упирается не только в оценку бизнеса в 300 млн рублей, а прежде всего в условия расчетов. В интервью владелец сети с оборотом в 4 млрд рублей Дмитрий Толстых рассказал, почему не планирует выходить в другие регионы, как местному игроку конкурировать с федеральными сетями, во сколько сегодня обходится запуск магазина и почему автоматизация пока не позволяет заметно сократить расходы на персонал.

— Вам поступали предложения продать сеть?

— Да, такие предложения поступают много лет — наверное, с тех пор, как у нас стало больше двух-трех магазинов. Звонили и представители X5 Group, и «Магнита», были обращения от других потенциальных покупателей. Это нормальная рыночная практика: все продается и все покупается, вопрос в цене.

В Тамбове федералы уже приобретали местные сети: «Пятачок», «Любимые продукты», «Эконом», «Лига Плюс». Как правило, инициатива исходила именно от покупателей. Они постоянно держат руку на пульсе и выходят с предложением.

— В какую сумму можно оценить сеть «Бегемот»?

— На бирже стоимость оценивают примерно в 300 млн рублей при обороте компании в 4 млрд рублей. Но для нас важный фактор — кредитный портфель. Мы не можем продаться дешевле суммы обязательств. Поэтому на практике многое упирается не в абстрактную рыночную цену, а в конкретную структуру сделки.

— Рассматриваете экспансию в другие регионы Черноземья — например, в Воронеж?

— Нет. Это очень дорого и стратегически сложно. В Воронеже хорошие локации в основном уже разобраны. А выходить в новый регион с одним магазином бессмысленно: нам нужно выстраивать связи с местными производителями, формировать закупки, создавать отдельную управленческую и торговую команду.

Наши менеджеры, которые обслуживают Тамбовскую область, не смогут полноценно управлять Воронежем. Значит, нужно сразу открывать несколько магазинов — а это уже большие инвестиции и высокий риск.

Кроме того, требуется локальное чутье. Даже в Тамбове оно не всегда безошибочно: последний магазин, который я считал перспективным, полтора года находился в серьезных минусах. Первые полгода были особенно тяжелыми. Только со временем стало понятно, что локация все-таки может работать.

— За счет чего региональная сеть может конкурировать с федеральными игроками?

— Я бы не сказал, что федералы целенаправленно давят на нас. У них те же задачи: найти своего покупателя, обеспечить рентабельность, вывести магазин на точку безубыточности. Мы все работаем на конкурентном рынке и боремся в том числе за одних и тех же клиентов.

Конкурировать по цене нам тяжело. Федеральные сети получают товар дешевле, у них значительно сильнее выстроена логистика. Мы зачастую покупаем не напрямую у производителя, а через дистрибьютора — это уже более высокая входная цена.

Поэтому наша стратегия — отличаться ассортиментом. Мы делаем ставку на небольших местных поставщиков, которым сложно работать с федералами из-за объемов и жестких требований контрактов. Для нас это преимущество.

У нас ниже наценка, чем у крупных сетей, но цены все равно по части товаров могут быть выше. Есть дисконтная политика: при покупке от 5 тыс. рублей действует скидка 10%. С точки зрения экономики она для нас невыгодна — средняя рентабельность магазина порядка 3%. Но эта мера стимулирует покупателя сделать большую закупку и поддерживает его лояльность.

— Сколько сейчас нужно вложить в открытие одного магазина «Бегемот»?

— Последний магазин мы открыли примерно за 30 млн рублей — но это без товарного запаса. Еще минимум 12–15 млн рублей потребуется на первоначальное наполнение полок.

Хотя с товарным запасом ситуация несколько проще: поставщики дают отсрочку платежа, предоставляют товар фактически под реализацию. Мы стараемся быстро его оборачивать и не вкладывать в него значительные собственные средства сразу. Но есть категории, которые оборачиваются медленно: химия, дорогой алкоголь. Особенно в районных магазинах, где ассортимент должен быть сопоставим с городским, а элитный алкоголь не всегда востребован.

— Какой формат сегодня для вас является рабочим?

— «Бегемот» — это магазин с кулинарией, расширенным ассортиментом, площадью порядка 500–600 кв. м и минимум 10 тыс. наименований. При этом важный акцент делаем на местных — тамбовских и черноземных — производителях.

Маленькие магазины до 300 кв. м мы постепенно закрывали. В них невозможно полноценно представить ассортимент и разместить кулинарию — а это важная часть нашего предложения. Сейчас у нас остается еще примерно две такие точки, и мы думаем, насколько они соответствуют дальнейшему позиционированию сети.

В прошлом году закрыли один магазин. Всего за историю сети закрыли четыре точки — все они были небольшого формата, без кулинарии и давали менее 1% выручки.

— А как быстро новый магазин начинает приносить прибыль?

— Сейчас сам термин «окупаемость» очень условен. Все зависит от методики подсчета. Если учитывать стоимость банковского финансирования, то может оказаться, что магазин не окупится никогда.

У нас есть кредитный портфель. И, открывая новую точку, мы всегда сравниваем два сценария: вложить деньги в развитие либо направить их на погашение долга. Даже при ставке около 18% годовых эта альтернатива становится очень ощутимой. А год назад стоимость денег была еще выше — порядка 25% годовых.

Операционную рентабельность магазин может показать через несколько месяцев, полгода или даже год. Последняя открытая точка выходила на рентабельность год и два месяца. Первые полгода было очень тяжело, казалось, что место не оправдает себя. Но постепенно магазин раскачался и сейчас работает более-менее рентабельно. Если же добавить к расчету проценты по кредитам за весь этот период, экономика будет выглядеть совершенно иначе.

— Какова средняя рентабельность одной точки?

— Порядка 3%. Причем сегодня самый рентабельный магазин может завтра стать самым проблемным, если рядом появляется сильный конкурент или поменяется покупательский поток.

У нас был магазин, который 15 лет назад являлся самым эффективным и по выручке, и по расходной части. В прошлом году мы его закрыли.

— Кулинария — заметная часть бизнеса сети?

— Она дает от 10% до 15% оборота. В основном производство расположено непосредственно в магазинах: салаты и горячая кухня готовятся на месте. При этом кондитерское производство пытаемся унифицировать, чтобы стандарты во всей сети были одинаковыми.

— Многие тамбовчане уже привыкли к сервисам доставки. Когда «Бегемот» запустит собственный сервис?

— За последние два года спрос на доставку увеличился. Но мы пока не смогли полноценно запустить этот проект.

Мобильное приложение для покупателя можно разработать, но для доставки нужно отдельное решение — в том числе приложение и система работы с курьерами как с системными сотрудниками. Все опять упирается в технологии и персонал.

— Автоматизация способна заменить персонал и снизить издержки?

— Мы активно внедряем электронный документооборот, кассы самообслуживания, умные весы с распознаванием товара. Искусственный интеллект помогает контролировать злоупотребления на кассах самообслуживания.

Но сказать, что это радикально разгрузило персонал, нельзя. Кассы самообслуживания практически не уменьшили расходы: нужен дополнительный контроль, а потери увеличиваются. Иногда человек просто не понимает, что товар не пробился, берет его и уходит. Умысел это или ошибка — не всегда легко определить. И здесь появляется еще и имиджевый риск: служба безопасности старается работать с покупателями максимально лояльно.

— Насколько серьезны потери от воровства?

— В отдельные периоды они достигали примерно 1% от оборота. Если точка делает около 6 млн рублей в месяц, это порядка 60 тыс. рублей потерь. Конечно, хотелось бы, чтобы их было меньше.

— Были ли проблемы с поставками из-за дефицита топлива?

— Существенно на нас это не повлияло. Основной транспорт у нас работает на дизельном топливе, бензиновых машин всего две-три — они выполняют дополнительные функции. Иногда приходилось потратить больше времени на очереди или покупать топливо дороже, чтобы машины не простаивали.

Но логистика в нашей экономике занимает около 5%, а непосредственно топливо — порядка половины внутри этой доли. Поэтому даже заметный рост цены горючего не стал бы критичным для конечной стоимости продукции. На цены в магазинах это точно не повлияло.

— Наблюдаете ли вы снижение покупательной способности в Тамбовской области?

— Здесь все относительно. На мой взгляд, покупательная способность, наоборот, повысилась. Судя по нашим показателям, средний чек существенно растет.

Но одновременно немного снижается проходимость. Это связано прежде всего с обострением конкуренции. «Пятерочек» и «Магнитов» становится все больше, на продуктовый рынок активно вышли другие федеральные игроки — «Победа», «Светофор», «Красное & Белое». А покупателей больше не становится: численность населения Тамбовской области снижается.

Поэтому проходимость у нас немного падает, но растущий средний чек позволяет сети оставаться в росте.

— Если бы вы начинали бизнес сейчас, снова выбрали бы ритейл в Тамбовской области?

— Нет, конечно. Когда мы начинали в 2005 году, обстоятельства были совсем другими. «Магнит» только заходил в Тамбовскую область, X5 здесь фактически не было. Рынок был свободнее, а вход в бизнес — доступнее.

Тогда открыть нормальный цивилизованный магазин со всем оборудованием, ремонтом и товаром можно было примерно за 2 млн рублей. Сейчас этой суммы не хватит даже на часть работ, не говоря уже о материалах, оборудовании и полноценном запуске.