• Firmy rodzinne stanowią ok. 70 proc. polskich firm prywatnych i zatrudniają połowę pracowników sektora, co pokazuje ich ogromne znaczenie dla gospodarki.
• Sukcesja nie musi oznaczać przekazania firmy dzieciom. Coraz częściej dopuszcza się różne scenariusze, np. zarządzanie przez zewnętrznych menedżerów lub zmianę formy działalności.
• Proces sukcesji powinien być rozpoczęty odpowiednio wcześnie i jest długotrwały, a jego przebieg zależy od indywidualnej sytuacji firmy - nie ma jednego uniwersalnego modelu.

Blisko 70 proc. polskich firm prywatnych to firmy rodzinne, które zatrudniają połowę pracowników sektora prywatnego, co podkreśla ich kluczową rolę w gospodarce. To bardzo zróżnicowana grupa przedsiębiorstw - od dobrze zarządzanych, profesjonalnych firm po takie, które nie dostosowały się do zmieniających się warunków i potrzeb zarządzania.

Przeprowadzenie efektywnej sukcesji to jedno z większych wyzwań stojących przed firmami rodzinnymi. Z raportu PwC Polska wynika, że 31 proc. ankietowanych polskich firm rodzinnych nie posiada klarownego planu sukcesji. 

Kiedy budować program sukcesji? Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej Dr Irena Eris, przekonywał podczas debaty "Zarządzanie w firmach rodzinnych", która odbyła się w tracie Europejskiego Kongresu Gospodarczego, że nie ma na to jednej recepty. To sprawa bardzo indywidualna.

- My zaczęliśmy o tym myśleć około 10 lat temu. Wynikało to po prostu z naszego wieku. Biznes rozpoczęliśmy w 1983 roku i rzeczywiście wtedy miałem już świadomość, będąc dobrze po sześćdziesiątce, że trzeba zacząć o tym poważnie myśleć i coś w tym kierunku robić. Brakowało mi wtedy narzędzia w postaci fundacji rodzinnej. Byłem bardzo aktywnym uczestnikiem starań o to, żeby taka ustawa powstała, ale jednocześnie nie było pewności, czy się to uda. W związku z tym podejmowaliśmy różne działania, które miały wspierać proces sukcesji. Z perspektywy czasu uważam, że nie wszystkie były rozsądne, ale tak to wygląda, kiedy się czegoś uczymy. Podejmujemy ryzyko, działamy, a dopiero później oceniamy, czy były to dobre decyzje - mówił Henryk Orfinger.

- My mówimy, że jesteśmy po sukcesji, syn mówi, że w trakcie sukcesji. To też pokazuje, że w takich procesach zawsze istnieją różne perspektywy i różne interpretacje tego, na jakim etapie właściwie jesteśmy - dodał.

Karolina Sikorska, dyrektor marketingu w Unimocie, zaznaczyła, że jej rodzina chce być zaangażowana w firmę, ale nie będzie tego robić na siłę.

- Jeśli osoba z rynku może nas wspomóc i wypełnić lukę, to powinniśmy ją zatrudnić. Dla nas najważniejsze jest, żeby ta firma rosła i się rozwijała, a my może nie jesteśmy najlepszą opcją. Na ten moment mamy dość doprecyzowany plan sukcesji, ale jeśli w przyszłości pojawiłby się ktoś, kto mógłby być lepszym prezesem niż ja czy moja siostra, to dlaczego nie. Prowadzimy na ten temat rozmowy. Dla nas najważniejsza jest firma. Unimot od dziecka jest częścią naszej rodziny. Jest starszy ode mnie. Można powiedzieć, że to trzeci „członek rodziny”, a właściwie pierwszy „syn” mojego taty - oceniła Karolina Sikorska.

Według Adama Grabowskiego, wiceprezesa firmy Polmlek Trading, członka rady nadzorczej grupy Polmlek, największą porażką sukcesji byłaby sytuacja, w której sukcesorzy na siłę chcieliby angażować się w firmę, nie mając świadomości, że są osoby lepiej przygotowane do jej prowadzenia. W takim ujęciu rady nadzorcze nabierają pełnego sensu - stają się rozwiązaniem rozsądnym, potrzebnym i wręcz niezbędnym.

- W naszym przypadku nie doszliśmy jeszcze do tego etapu. Nasi rodzice są nadal w pełni zaangażowani, podejmują świadome i trafne decyzje, dobrze czują rynek i widzą, gdzie jesteśmy mocni, a gdzie - już jako rodzina czy kompetencyjnie - zaczyna nas brakować. Dwóch synów jest w pełni zaangażowanych, reszta właśnie dołączyła. Jesteśmy więc dobrze podzieleni. Wiemy, co robimy, choć oczywiście popełniamy wiele błędów. Mentorzy pomagają nam czasem je wyhamować i uspokoić decyzje, by działać spokojniej, krok po kroku - mówił Adam Grabowski.

- Dlatego jesteśmy jeszcze przed sukcesją. Na razie jesteśmy po prostu przydatni - dorzucamy swoje pomysły, ale jednocześnie widzimy potrzebę obecności osób z zewnątrz. Nie chodzi o to, żeby oddać ster całkowicie komuś innemu, ale też nie uważamy, że jesteśmy najmądrzejsi. Nigdy tak nie było. Wiele rzeczy wynikało z trafnych decyzji, doświadczenia, ale też zwykłego szczęścia czy wyczucia momentu i luk rynkowych - ocenił.

Jak dodał, sukcesja to wyzwanie, nie priorytet.

- Mamy ambicję, żeby dalej prowadzić firmę, ale nie za wszelką cenę. Chcemy, żeby firma rosła i była dla nas i naszych rodzin czymś naturalnym - życiem, a nie problemem - zaznaczył Adam Grabowski.

Po sukcesji jest z kolei grupa SKB. Jej współwłaściciel Bartłomiej Dobosz wskazał, że została ona wdrożona w wyniku rozmów, dyskusji i wewnętrznych ambicji, ale bez większego wsparcia doradców.

- Dzisiaj sytuacja wygląda inaczej. Są profesjonalni doradcy i wyspecjalizowane firmy. Mamy narzędzia takie jak fundacja rodzinna, którą ja - jako przedstawiciel drugiego pokolenia i ojciec czwórki dziec - dziś biorę pod uwagę - mówił.

Warto pamiętać, że wiele takich rozmów w polskich firmach rodzinnych nie kończy się tak pomyślnie. Obserwuje się liczne niepowodzenia - nie tylko w sensie nieudanej sukcesji, ale również w sytuacjach, w których dzieci, widząc ciężką pracę rodziców, decydują się nie podążać ich ścieżką zawodową.

- To, w mojej osobistej ocenie, również nie jest sukcesem firmy rodzinnej, tylko jej porażką. Dlatego uważam, że powinniśmy dbać o to, żeby firmy rodzinne się rozwijały i dawały możliwość kontynuacji tego rozwoju poprzez wzbogacanie wiedzy i doświadczenia o profesjonalnych menedżerów, często lepszych od nas, oraz wdrażanie rad nadzorczych, które są narzędziem wspierającym - skomentował Bartłomiej Dobosz.

Innego zdania był Wojciech Sieńczyk, wiceprezes ING Banku Śląskiego. Jego zdaniem sukcesja, w której dzieci nie kontynuują biznesu, nie jest porażką.

- Kiedy obserwujemy firmy rodzinne i naszych klientów, widzimy, że dziś prawie 40 procent sukcesorów nie ma planów kontynuowania biznesu. Nie nazwałbym tego porażką, tylko raczej naturalną obserwacją rynku i jego zmiany. Zmieniają się wyzwania, zmienia się sam biznes oraz potencjał, jaki można osiągnąć w różnych obszarach. W związku z tym bardzo często zmienia się również formuła i profil działalności firm, albo wręcz powstają nowe biznesy - oczywiście przy wykorzystaniu majątku, który jest przekazywany w ramach sukcesji. Dlatego z naszej perspektywy nie jest to porażka, tylko inna forma kontynuacji biznesu - ocenił Wojciech Sieńczyk.

W podobnym tonie wypowiedział się Henryk Orfinger. 

- Nie wiem, skąd bierze się przekonanie, że dzieci muszą potrafić to samo, co ich rodzice. Ja nazywam to genem przedsiębiorczości - mają go ci, którzy tworzą firmy. Albo się go posiada, albo nie. To, że rodzice go mają, nie oznacza, że zostaje on automatycznie przekazany dzieciom. Karanie ich za to, że ich rodzice coś stworzyli, czy narzucanie im obowiązku kontynuacji, jest po prostu bez sensu - skomentował Henryk Orfinger..

- Kontynuacja przedsiębiorstwa może odbywać się na wiele różnych sposobów. Nie widzę powodu, dla którego nie miałby funkcjonować profesjonalny zarząd zewnętrzny. Kluczowe jest to, żeby członkowie rodziny mogli współtworzyć tę przyszłość, jeśli tylko chcą i potrafią. Nie muszą jednak pełnić funkcji zarządczych. To jest pewne nieporozumienie. Porażką byłoby zmuszanie ich do tego, żeby to robili, jeśli robiliby to źle albo źle się z tym czuli. Dziś, szczególnie przy dostępności narzędzi takich jak fundacja rodzinna, mamy naprawdę wiele dróg kontynuacji tego, co stworzyło pierwsze pokolenie - bez konieczności narzucania dzieciom roli, której nie chcą lub do której nie mają predyspozycji - podkreślił.

Filip Gorczyca, członek zarządu Stowarzyszenia Niezależnych Członków Rad Nadzorczych, członek rad nadzorczych firm Develia, Ferro, Artifex Mundi, VanKing Celkar Group, zwrócił uwagę na definicję sukcesji.

 - Dla mnie sukcesja to przygotowanie organizacji w długim terminie do sytuacji, w której dana osoba - nie chodzi tu wyłącznie o prezesa, prezeskę czy właściciela, ale również inne kluczowe osoby w organizacji - wycofuje się z aktywnego zarządzania albo po prostu jej zabraknie - powiedział Filip Gorczyca.

Filip Gorczyca zaznaczył, że każda organizacja powinna być przygotowana na odejście wszystkich kluczowych osób, zaczynając od właścicieli.

- Scenariusze mogą być różne, na przykład wyjście i sprzedaż przedsiębiorstwa do funduszu private equity. 

Bo kwestia dzieci też nie jest oczywista - i nie wydaje mi się, żeby było sprawiedliwe ocenianie w ogóle, czy się nadają, czy nie. Część z nich po prostu nie chce przejmować biznesu: chce stworzyć coś własnego, ma inne powołanie, inne zainteresowania albo zwyczajnie nie utożsamia się z tym biznesem z różnych powodów. I takich powodów może być wiele.

Najgorsze jest natomiast robienie czegokolwiek na siłę. Ważne jest, żeby odpowiednio wcześnie zadać sobie te pytania i przygotować organizację, bo jest to proces długotrwały.

Debatę poprowadziła Katarzyna Dębek, redaktor naczelna Forbes Polska.