• Przez restrukturyzację przedsiębiorstwa rozumie się proces jego przebudowy we wszystkich lub w wybranych obszarach jego działalności - pisze w tekście dla WNP prof. Andrzej Karbownik.
• Zauważa przy tym, że jej przeprowadzenie bywa jednak trudne w praktyce.
• Dlatego warto poruszać temat restrukturyzacji i pisać o nim, gdyż wiedza w tym zakresie nie jest w pełni rozpowszechniona wśród menedżerów i polityków oraz - szerzej - w społeczeństwie - zaznacza prof. Andrzej Karbownik.

Poniżej cały tekst prof. Andrzeja Karbownika. Śródtytuły pochodzą od redakcji.

Chciałem napisać krótki tekst o restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Nie będę oczywiście prezentował wykładu, nawet krótkiego, o zasadach przygotowania i realizacji tego procesu. Będę natomiast starał się przekonać czytelnika, że w określonej sytuacji kryzysowej firmy jest to działanie, które może ją uchronić przed jeszcze większymi kłopotami, czyli przed upadłością lub wręcz likwidacją.

Nie wdając się tutaj w bardziej szczegółowe rozważania, pozwolę sobie zauważyć, że przez restrukturyzację przedsiębiorstwa rozumie się proces jego przebudowy we wszystkich lub w wybranych obszarach jego działalności.

Należy podkreślić, że restrukturyzacja zatrudnienia ma najczęściej zasadnicze znaczenie w tym procesie, gdyż bezpośrednio wpływa na obniżenie kosztów działalności  przedsiębiorstwa i poprawę jego efektywności.

Jest to ważny temat w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo jest małe, średnie czy duże, może w swojej działalności natrafić na sytuację kryzysową. Objawia się ona głównie brakiem gotówki w firmie, czyli brakiem tzw. płynności finansowej.

Brak płynności utrudnia lub nie pozwala jej efektywnie funkcjonować. Co można lub należy wtedy zrobić? Odpowiedź wydaje się prosta: przygotować projekt restrukturyzacji i podjąć decyzję o realizacji tego procesu, czyli przeprowadzić takie zmiany w firmie, które pozwolą jej dalej efektywnie funkcjonować.

Restrukturyzacja firmy jest zatem konieczna w sytuacji kryzysowej i zawsze jest alternatywą wobec groźby jej upadłości. Jej przeprowadzenie bywa jednak trudne w praktyce. Dlatego warto poruszać temat restrukturyzacji i pisać o nim, gdyż wiedza w tym zakresie nie jest w pełni rozpowszechniona wśród menedżerów i polityków oraz - szerzej - w społeczeństwie.

Zdaję sobie sprawę z tego, że nie jest łatwo pisać przystępnie i ciekawie o kwestiach związanych z szeroko rozumianym zarządzaniem przedsiębiorstwem, szczególnie z jego restrukturyzacją. Moim zamiarem jest przedstawienie w tym krótkim tekście dwóch przykładów różnego podejścia do tego problemu.

Rozważania te są efektem mojego zaangażowania w minionych miesiącach w działalność i restrukturyzację dwóch śląskich przedsiębiorstw. Pierwszym z nich jest przedsiębiorstwo prywatne (spółka akcyjna), nazwijmy je S, średniej wielkości, które w połowie 2025 r. zatrudniało około 240 pracowników.

Natomiast drugie przedsiębiorstwo, nazwijmy je J, jest dużą spółką akcyjną notowaną na giełdzie, a Skarb Państwa ma w nim prawie 55 proc. akcji. W tym samym czasie zatrudniało około 20,5 tys. pracowników. Nie będę tutaj bliżej prezentował tych spółek ani opisywał ich działalności.

Przedmiot ich działania jest różny, ale mniej więcej w połowie ub. roku obydwa przedsiębiorstwa znalazły się w sytuacji kryzysowej i stanęła przed nimi konieczność rozwiązywania tego problemu.

W przypadku spółki S bezpośrednią przyczyną jej sytuacji kryzysowej był spadek przychodów o około 25 proc. wskutek wycofania się ze współpracy jednego z kilku jej głównych klientów, tzn. odbiorców jej  produktów. Rezygnacja tego klienta i wskutek tego spadek przychodów spółki był zapowiadany od prawie roku i spółka mogła się do nowej sytuacji odpowiednio koncepcyjnie i programowo przygotować, co też uczyniła.

Byłem zatrudniony w tej spółce od kilku lat jako doradca prezesa zarządu. To pozwoliło mi poznać firmę, jej działalność, mocne i słabe strony oraz jej specyfikę, w tym kulturę organizacyjną. Nie będę wnikał tutaj głębiej w moje zaangażowanie w spółce, powiem tylko, że wspomagałem prezesa zarządu w przygotowaniu, w miesiącach  letnich ubiegłego roku, projektu restrukturyzacji spółki.

W ramach realizacji tego projektu najważniejsze było podejmowanie, w odpowiednich momentach, różnych decyzji przez zarząd spółki, przy akceptacji jej właścicieli, w tym również w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia.

Wskutek tego w ciągu kilku miesięcy zmniejszono zatrudnienie w spółce o 70 osób. Pozytywne skutki tych decyzji znalazły swoje odzwierciedlenie po kilku miesiącach w dodatnich wynikach finansowych spółki w kolejnych miesiącach pierwszego półrocza 2026 r. W podsumowaniu można stwierdzić, że dobrze przygotowany i skutecznie zrealizowany przez zarząd spółki oraz zaakceptowany przez właścicieli program  restrukturyzacji  przyniósł spodziewane efekty i spółka mogła wychodzić od początku bieżącego roku z sytuacji kryzysowej.

W przypadku spółki J przyczyną jej sytuacji kryzysowej był spadek cen jej produktu na rynkach światowym i krajowym, notowany od początku 2024 r. Fakt ten spowodował, że przy wysokich kosztach produkcji spółki, jej działalność stała się nieefektywna i ponosiła ona straty finansowe, które aż do października 2025 r. pokrywała  ze  środków finansowych wcześniej wypracowanych i zgromadzonych.

Od tego czasu za pomocą instrumentów inżynierii finansowej zarząd spółki próbował utrzymywać płynność finansową, zadłużając spółkę. Program naprawczy o charakterze restrukturyzacji został opracowany w grudniu 2025 r. Okazał się on jednak nieskuteczny, gdyż restrukturyzacja zatrudnienia spółki rozpoczęła się praktycznie dopiero w lipcu 2026 r., w dodatku w mniejszym zakresie, aniżeli wymagałby tego poziom strat finansowych generowanych co miesiąc przez spółkę.

Warto postawić tutaj zasadnicze pytanie: dlaczego proces restrukturyzacji spółki J okazał się tak mało skuteczny? Problem tkwi zapewne w nieprecyzyjnej diagnozie przyczyn sytuacji kryzysowej spółki i przyjętych w ślad za tym narzędziach naprawczych.

Podejmując przygotowanie programu naprawczego spółki, jako cel restrukturyzacji ustalono przywrócenie płynności finansowej. W związku z tym w narzędziach naprawczych skupiono się na zastosowaniu instrumentów inżynierii finansowej, a nie na restrukturyzacji zatrudnienia.

Nie jest możliwe, moim zdaniem, działając w ten sposób, wyprowadzić spółkę z sytuacji kryzysowej i doprowadzić ją do stanu rentownej działalności i przywrócić jej płynność finansową. Należy powiedzieć głośno i zdecydowanie: konieczna jest głęboka i skuteczna restrukturyzacja zatrudnienia spółki J.

Muszę z przykrością stwierdzić, że jako członek rady nadzorczej spółki J i jej przewodniczący w okresie od 20 stycznia do 13 maja br. nie miałem żadnego merytorycznego wpływu na przygotowanie i realizację procesu jej restrukturyzacji.

Rada nadzorcza nie była w stanie odwrócić niekorzystnych tendencji w ponoszeniu strat finansowych przez spółkę oraz spowodować bardziej skuteczną realizację restrukturyzacji jej zatrudnienia. Główny właściciel spółki, czyli minister - reprezentant Skarbu Państwa, nie oczekiwał tego od rady nadzorczej, a tym bardziej nie wspomagał jej w odwracaniu wymienionych niekorzystnych tendencji. Dziś mogę tylko to komentować i nad tym ubolewam.

Śmiem twierdzić, że gdyby zastosowano i skutecznie zrealizowano w koniecznym zakresie restrukturyzację zatrudnienia w ciągu minionych siedmiu miesięcy tego roku, koszt działalności spółki mógłby ulec obniżeniu do poziomu poniżej średniej ceny zbytu produktów spółki. Zostałby w ten sposób osiągnięty zasadniczy i konieczny cel restrukturyzacji spółki, czyli zaprzestanie generowania strat finansowych oraz doprowadzenie jej do stanu rentownej działalności. Tak się niestety nie stało.

A zamiast tego, w celu przywracania płynności finansowej był realizowany szkodliwy proces jej zadłużania dla pozyskiwania środków finansowych na pokrywanie jej strat. W podsumowaniu można stwierdzić, że jedynym efektem realizacji przyjętej koncepcji restrukturyzacji spółki w okresie minionych siedmiu miesięcy był gwałtowny wzrost jej zadłużenia bez żadnej poprawy efektywności i bez perspektywy uzyskiwania dodatnich wyników finansowych w najbliższych miesiącach.

Czy spółka jest zagrożona upadłością? Na to pytanie musi, zgodnie z prawem, odpowiedzieć w odpowiednim momencie zarząd spółki i rada nadzorcza oraz jej walne zgromadzenie.

Przytoczone dwa przykłady realizacji restrukturyzacji spółki pozwalają uwypuklić różnice w podejściu do tego procesu.

W pierwszym przypadku zarząd spółki zawczasu przeprowadził trafną diagnozę przyczyny i skutków dla spółki zbliżającej się sytuacji kryzysowej. Dlatego był w stanie zawczasu przygotować skuteczny program restrukturyzacji.

Należy podkreślić, że dla jego realizacji i podejmowanych decyzji zarząd uzyskał akceptację właścicieli spółki. Pytanie, czy fakt, iż spółka jest prywatna i dwóch właścicieli zaakceptowało działania zarządu i jego decyzje, miał wpływ na skuteczność procesu restrukturyzacji, pozostawiam bez odpowiedzi.

W drugim przypadku zarząd przygotował obszerny program naprawczy przy błędnie określonym celu jego realizacji. Zastosowano tutaj głównie instrumenty inżynierii finansowej bez przygotowania i realizacji w okresie minionych siedmiu miesięcy restrukturyzacji zatrudnienia.

Działania podejmowane przez zarząd spółki przy akceptacji głównego właściciela nie doprowadziły do wzrostu efektywności spółki, a jedynie do  gwałtownego wzrostu jej zadłużenia. Pytanie, czy fakt, iż spółka jest w 55 proc. własnością Skarbu Państwa i właściciel, czyli właściwy minister - polityk, jednoosobowo akceptował lub też decydował o przyjęciu błędnej koncepcji restrukturyzacji, miał wpływ na brak skuteczności procesu restrukturyzacji spółki, także pozostawiam bez odpowiedzi.         

Prof. Andrzej Karbownik, naukowiec i nauczyciel akademicki, rektor Politechniki Śląskiej w kadencjach 2008-2012 i 2012-2016. Były prezes zarządu Państwowej Agencji Restrukturyzacji Górnictwa Węgla Kamiennego, były wiceminister gospodarki w rządzie premiera Jerzego Buzka. Jeden z autorów programu restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 1998-2001.