Iñaki Ortega, director general de LLYC en Madrid, conversó con El Conciso horas antes de presentar en la sede de Fundación Cajasol en Sevilla su nuevo libro, ¿De verdad quieres ser CEO?, en el que reflexiona sobre cómo ha cambiado el liderazgo empresarial, qué exige hoy dirigir una compañía y por qué la humildad, la comunicación y la audacia se han convertido en cualidades esenciales para los nuevos consejeros delegados.

Pregunta.El título del libro, ¿De verdad quieres ser CEO?, parte de una idea provocativa. ¿Qué le diría a alguien que aspira a alcanzar ese puesto?

Respuesta.Somos muy de modas y ahora el término CEO está en auge. Todo el mundo quiere ser CEO o casi todos nos consideramos CEO, aunque sea de nuestra propia vida. Con el título quiero jugar precisamente con esa provocación: ¿estás seguro de que quieres ser CEO?

Ser CEO es muy complicado. Es un oficio que exige un alto rendimiento y cuyas decisiones tienen consecuencias. Estamos viendo cómo muchos consejeros delegados no son capaces de permanecer demasiado tiempo en el puesto porque ya no tienen que responder únicamente ante sus accionistas o sus clientes. También deben hacerlo ante los trabajadores, los proveedores, la opinión pública y, en general, todos sus grupos de interés. Esa presión termina teniendo un coste y explica que cada vez haya más CEO que dimiten o son cesados.

P.En el libro utiliza el concepto de “pivotar”. ¿Qué significa y por qué resulta tan importante para un directivo?

R.Está relacionado con el concepto principal del libro, que es la audacia. Ser audaz no significa únicamente ser valiente o atreverse a hacer cosas. Tampoco consiste en hacer borrón y cuenta nueva con todo lo anterior.

Hay que apoyarse en lo bueno del pasado, porque existen muchas cosas que las empresas, nuestro país y los propios directivos han hecho bien, pero al mismo tiempo hay que ser capaces de evolucionar. De ahí surge la idea de pivotar, un término procedente del baloncesto: mantienes una pierna fija mientras mueves la otra para avanzar sin cometer falta. En la gestión ocurre algo parecido: conservar aquello que funciona y, desde esa base, moverse hacia algo nuevo.

P."Del líder “majestático” al líder plural". ¿Qué comportamientos del CEO tradicional han dejado de funcionar?

R.Uno de los valores que tiene que tener el CEO actual es la humildad. Tradicionalmente, ser CEO era sinónimo de poder y de capacidad de mando y, por tanto, de no tener que rendir cuentas a nadie. Se pensaba que, por haber alcanzado una posición tan sólida, ya no era necesario dar explicaciones.

Lo que intento trasladar en el libro es que hoy la humildad es más importante que nunca. Vivimos un momento de enormes incertidumbres y mucha complejidad, en el que resulta muy difícil comprender todo lo que está ocurriendo. Por eso, el CEO tiene que ser humilde, saber dudar y rodearse de personas más inteligentes que él. Y, por supuesto, huir de los palmeros y de quienes le dicen a todo que sí.

Todavía persisten líderes que creen saberlo todo, que nunca dudan y piensan que esa forma de dirigir puede mantenerse en el tiempo. Pero es imposible afrontar el futuro de una compañía o de una administración pública pensando que uno lo sabe todo. También hay que aprender a desaprender: muchas de las cosas que nos enseñaron sobre cómo dirigir ya no sirven. Entre ellas están la soberbia, la imposición o la incapacidad para dialogar, pactar y consensuar decisiones.

P.¿Puede ocurrir que un CEO tenga miedo a mostrar dudas o pedir consejo porque se interprete como falta de capacidad para ocupar el puesto?

R.Sí. Tiene mucho que ver con que tradicionalmente las organizaciones eran piramidales. Si estabas en la cúspide, todo el mundo dependía de ti, y se cometía el error de pensar que eso significaba que eras mejor que los demás.

Ahora avanzamos hacia lo que denomino “organigramas espagueti”: organizaciones mucho más cambiantes, en las que unas veces tú sabes más y otras sabe más tu equipo. Eso obliga a pactar y consensuar. La verticalidad está desapareciendo y cada vez es más importante respetar la opinión de los demás. Es imposible anticiparse a lo que viene si no eres capaz de acumular suficiente talento a tu alrededor.

P.¿Hasta dónde llega la responsabilidad de un CEO? Hay situaciones en las que se le exige responder incluso por cuestiones que escapan de su control.

R.En el libro utilizo un símil: el directivo tiene que tirar el penalti. Cuando hay una pena máxima, alguien tiene que asumir la responsabilidad de lanzarlo. Si marcas, llega el éxito; si fallas, llega el fracaso. Y asumir ambos forma parte de la responsabilidad del CEO.

Eso cuesta especialmente cuando hay que tomar decisiones complicadas. Cuando dudas de si vas a meter el penalti, siempre es más cómodo que lo tire otro. Pero un CEO tiene que atreverse a pedir la pelota y tomar decisiones.

Eso no significa que pueda hacerlo solo. El fútbol es un deporte de equipo y ninguna compañía triunfa únicamente por su consejero delegado. No hay CEO que tenga éxito sin una buena defensa y un buen centro del campo, igual que tampoco existe un equipo que gane únicamente con un delantero.

P.¿El libro nace como una revisión crítica de los modelos de liderazgo que siguen existiendo o pretende ser también un manual para los directivos del futuro?

R.Estamos en un momento en el que lo viejo no termina de morir y lo nuevo no termina de nacer. Todavía observo en muchas compañías un estilo de liderazgo muy antiguo, basado en la soberbia, la egolatría y en pensar que, una vez alcanzado el puesto de CEO, ya no queda nada por aprender.

Hay quien interpreta que llegar a consejero delegado es la última estación de su carrera y que, a partir de ahí, toca recoger los frutos. Es justamente lo contrario. Los CEO permanecen cada vez menos tiempo en sus puestos, hay más rotación y la exigencia es mayor.

Ante ese nivel de exigencia solo cabe estar muy preparado, y estar preparado exige también la humildad suficiente para reconocer que no sabes todo lo necesario para afrontar el futuro. Esa humildad todavía no la encuentro en todos los CEO.

P.Entre los jóvenes se escucha mucho la expresión “yo no voy a heredar la empresa”. ¿Por qué existe ese desapego hacia las compañías para las que trabajan?

R.Es una consecuencia de esas organizaciones excesivamente piramidales. Si no eres capaz de aplanar la compañía para que los trabajadores conozcan al consejero delegado y, sobre todo, para que el consejero delegado escuche a toda la organización, termina produciéndose un alejamiento.

De ahí surge una cultura en la que se trabaja para vivir y no se vive para trabajar. Cada vez existe más desapego de los jóvenes hacia las compañías e incluso menos jóvenes aspiran a convertirse en directivos.

Pero esa distancia no se debe únicamente a que los CEO hayan permanecido encerrados en sus despachos. También hemos conocido demasiadas noticias sobre personas corruptas o responsables de organizaciones públicas y privadas que tomaban malas decisiones. Todo eso ha generado una visión oscura del directivo.

Tenemos que recuperar la cultura del esfuerzo y abandonar la idea de que lo fácil siempre es preferible. Creo que a los jóvenes no les preocupa tanto que algo sea fácil o difícil como que el esfuerzo no tenga consecuencias. Si te esfuerzas y no sirve para nada, acabas optando por lo fácil. Si ese esfuerzo tiene resultados positivos, podremos generar una buena generación de relevo para los actuales CEO.

P.En el libro también aborda el absentismo. ¿Qué responsabilidad tiene el CEO ante el aumento de este problema?

R.Tiene relación con ese proceso de alejamiento entre la propiedad, los directivos y los trabajadores. Si nunca ves a tu CEO, puedes imaginar que simplemente está disfrutando de su posición, de su despacho o de determinadas ventajas.

Pero cuando conoces de cerca la vida de muchos consejeros delegados descubres que son personas que entran de las primeras a trabajar y salen de las últimas. Ese ejemplo también debería trasladarse a la sociedad.

La cultura de una compañía es muy importante y creo que parte de ella se ha perdido. En los medios se habla muchas veces de los directivos por su éxito, por el lujo o por casos de corrupción. Si pudiésemos poner una cámara en la vida diaria de muchos CEO, veríamos que está basada en el esfuerzo, la humildad y el alto rendimiento. Ese ejemplo podría generar también un efecto contagio.

P.También reivindica que el CEO sea una persona pública. ¿Los consejeros delegados tendrán que estar cada vez más presentes en las redes sociales?

R.Sin duda. Los CEO y los directivos son cada vez más conscientes de que, o comunican y llegan a la sociedad a través de los nuevos canales, o están perdidos.

Hoy puede tener mucho más impacto una publicación de un directivo que aparecer en un informativo de televisión. Además, muchas veces resulta más creíble lo que una persona comunica a título individual que un mensaje emitido directamente por su compañía.

Por eso, al CEO que quiera permanecer completamente aislado de las redes sociales le queda muy poco recorrido en su posición.

P.¿Dónde está el límite de esa exposición?

R.Cada persona tiene que encontrarlo. Hay que ser genuino, auténtico y consistente. La exposición pública debe partir de una reflexión personal y ser sostenible en el tiempo.

Lo absurdo sería exponerse continuamente durante una semana y después desaparecer durante dos años. El CEO tiene que rendir cuentas ante mucha gente y una de las mejores formas de hacerlo es mediante la comunicación. Pero debe ser una comunicación inteligente, consistente y coherente.

P.¿Cómo está cambiando la inteligencia artificial la labor del CEO? ¿Existe el riesgo de tener tanta información que se pierda capacidad para tomar decisiones?

R.Nunca hemos tenido tanta información ni tanto acceso a datos para tomar decisiones. Precisamente por eso, uno de los riesgos de la inteligencia artificial es caer en una “parálisis por análisis”: disponer de tanta información que dediques todo el tiempo a estudiarla, esperar a ver qué ocurre con la IA y termines sin tomar ninguna decisión.

Hay un segundo riesgo: utilizar la inteligencia artificial como excusa para reestructurar una compañía. En ese caso, el problema no sería la IA, sino la propia empresa.

Y, en tercer lugar, está la oportunidad. Tenemos que empezar a entender la inteligencia artificial como un agente de interés más. Igual que una compañía conoce a sus clientes o proveedores, ahora debe comprender cómo funciona la IA. Los CEO necesitan entender el algoritmo y lo que llamo la “mente de la IA”.

Hasta ahora tenían que comprender las emociones de consumidores, clientes y trabajadores. A partir de ahora necesitarán una especie de doble cerebro: uno que entienda a las personas y otro que comprenda cómo el algoritmo interpreta y responde a las dudas que plantean los usuarios sobre una empresa o sobre el propio directivo.

P.¿Eso significa que las empresas tendrán que trabajar también para conseguir que la inteligencia artificial las recomiende?

R.Claro. Que una inteligencia artificial recomiende, por ejemplo, un determinado restaurante no es algo casual. No aparece únicamente porque sea el mejor, sino también porque tiene una página web que la IA puede leer, porque ha realizado comunicaciones que son accesibles para esos sistemas, porque tiene presencia publicitaria o porque aparece en redes sociales.

Comprender cómo funciona ese “cerebro” de la inteligencia artificial será fundamental para que las empresas sepan cómo aparecer en las respuestas que reciben los usuarios.

P.En el libro reivindica también la experiencia de los directivos que han pasado por la Administración pública. ¿Por qué considera importante ponerlos en valor?

R.Vivimos un momento en España en el que lo público está muy cuestionado y, sin embargo, nunca ha tenido tanto poder sobre la actividad económica. Los poderes públicos intervienen mediante leyes, empresas públicas y la gestión de presupuestos enormes. Todo eso puede hacerse bien o mal.

La historia reciente de España demuestra que ha habido etapas en las que se ha gestionado bien y otras en las que no. Por eso debemos reivindicar a los directivos públicos que hicieron bien su trabajo y que permitieron que disfrutáramos de infraestructuras, servicios y niveles de bienestar muy importantes.

Los directivos públicos gestionan muchísimo dinero y servicios esenciales. A quienes lo hacen bien hay que reconocerlos y ponerlos en valor.

P.Si ponemos el foco en Andalucía, ¿cómo ve el nivel de sus empresarios y directivos?

R.Andalucía tiene un dato que considero inapelable: es el territorio más emprendedor de España. Eso significa que existe una cantera muy importante y, por una simple cuestión de probabilidades, cuantos más emprendedores haya, más posibilidades existen de que aparezcan buenos directivos.

Además, Andalucía cuenta con una presencia muy significativa de empresas familiares. Muchas de ellas han sido capaces de convertirse en gigantes internacionales en sectores como la alimentación, los servicios o la tecnología. Demuestran que se puede empezar desde abajo y, mediante la constancia y el esfuerzo de una familia, terminar liderando mercados.

Esos casos deberían conocerse mucho más. A ellos se suma la llegada de multinacionales que se instalan en Andalucía porque detectan oportunidades y posibilidades de inversión.

P.Uno de los problemas empresariales actuales es la falta de profesionales. ¿Le preocupa que el sistema educativo no esté preparando adecuadamente a las próximas generaciones de empresarios y directivos?

R.Si repasamos la trayectoria de muchos de los grandes CEO españoles, encontramos personas que estudiaron toda su vida en la educación pública. El sistema educativo español ha sido capaz de generar grandes directivos y grandes empresarios.

Me temo que en el momento actual eso será más difícil por dos razones. La primera es que el mérito, la capacidad y, por tanto, el esfuerzo se han ido perdiendo con las sucesivas reformas educativas. La segunda es que se ha incorporado un componente ideológico a la educación que, en ocasiones, presenta de forma negativa la figura del empresario y del directivo.

Existe un prejuicio alrededor de esas figuras y encontramos incluso libros en los que casi parece equipararse ser empresario con ser un delincuente. Soy pesimista ante esa situación, pero también optimista por una razón: si fuimos capaces de formar grandes empresarios y directivos en el pasado, podemos volver a hacerlo. Una de las vías es acercar más empresarios a las escuelas para que los jóvenes conozcan también esos referentes.

P.Para terminar, ¿qué espera provocar con el libro? ¿Cree que la idea de la audacia puede calar entre los nuevos CEO?

R.La audacia es la palabra del momento para los directivos porque hoy no cabe quedarse quieto. Tampoco puedes paralizarte simplemente porque ya hayas llegado a ser consejero delegado.

O tomas decisiones o las tomarán por ti. O eres capaz de moverte o permanecer en el mismo sitio, sin hacer nada y sin ser audaz, puede terminar conduciendo al cierre de una compañía o al despido del propio directivo.

En otros momentos de la historia empresarial y económica era posible mantener una posición muy conservadora o excesivamente prudente. Hoy, en cambio, ser audaz es sinónimo de querer afrontar el futuro.