• – Zdarza się, że przedsiębiorcy dystansują się od języka etyki, bo kojarzy im się on z moralizowaniem, kontrolą lub ograniczaniem swobody działania – mówi Dominika Bettman i dodaje, że "odpowiedzialność rzadziej daje się zamknąć w tabelkach". 
• – Dziś potrzebna jest elastyczność w przywódczych stylach: trzymanie się jednego gorsetu we wszystkich sytuacjach, z jakimi firma się konfrontuje, jest na wskroś anachroniczne. Stałe i niezmienne powinny być jedynie „wartości wyjściowe” – ocenia, także na podstawie własnych doświadczeń, nasza rozmówczyni.
• Swoimi doświadczeniami i refleksami dotyczącymi etyki w biznesie Dominika Bettman podzieliła się w książce "Gdy nikt nie patrzy. Dylematy etyczne w biznesie". 

„Gdy w czasie pracy nad książką uchylałam rąbka tajemnicy, mówiąc, że piszę o etyce w biznesie, wiele osób wyrażało wątpliwość, czy coś takiego w ogóle istnieje. Pytaniu często towarzyszył ironiczny uśmiech. Odbierałam tę reakcję jednoznacznie – biznes nie kojarzy się z etyką, a w skrajnych przypadkach jest wręcz uważany za nieetyczny. I to przez samych jego przedstawicieli” – to fragment z niedawno wydanej pani książki „Gdy nikt nie patrzy. Dylematy etyczne w biznesie”. Mocne. Znaczy się: biznes w praktyce lekceważy etykę?

Dominika Bettman, mentorka, przedsiębiorczyni, dyrektor generalna Microsoftu w Polsce w latach 2021-2025 – Nie. Moje obserwacje z wielu lat menedżerskiej praktyki dowodzą, że sformułowanie „ludzie biznesu są nieetyczni” jest nadużyciem. To, że hasło „etyka w biznesie” nierzadko wywołuje ironiczny uśmiech, w dużej mierze bierze się z tego, jak biznes jest postrzegany, jak się o nim mówi w otoczeniu biznesowym, w tym politycznym (zwłaszcza w kuluarach). I z tego, jak wielu kwestii to otoczenie nie rozumie. A że nie rozumie, to recenzje w stylu „po trupach do celu” rzuca się bez refleksji.

Na drugim biegunie słychać pozytywne opinie o biznesie: że jest wspaniały, że modernizuje, że transformuje, że zajmuje się filantropią, że edukuje – zarazem osiągając swoje cele biznesowe. Oczywiście w określeniu „kryształowe środowisko” też tkwiłby fałsz, bo – jak w każdej profesji – znajdziemy w nim także ludzi nieuczciwych. I takie przypadki są silnie nagłaśniane, co mocno działa na wyobraźnię.

Ale pytałem zwłaszcza o stosunek do etyki menedżerów biznesu.

– Generalnie uważam, że to nie jest kwestia świadomego lekceważenia etyki. W praktyce etyka rzadko przejawia się w postaci czarno-białego pytania: „zrobić coś złego czy nie zrobić?”. Znacznie częściej przychodzi w formie napięcia między wartościami – lojalnością wobec zespołu a oczekiwaniami akcjonariuszy, tempem a jakością, odwagą a ostrożnością. Jeśli nie mamy języka, by te napięcia nazywać, i przestrzeni, by się nad nimi pochylić, zaczynamy traktować je jako przeszkody w realizacji celu. I wtedy etyka znika z pola widzenia.

Zdarza się też, że przedsiębiorcy dystansują się od języka etyki, bo kojarzy im się on z moralizowaniem, kontrolą lub ograniczaniem swobody działania. W dynamicznym środowisku łatwiej operować kategoriami „strategii”, „wzrostu” czy „wyniku finansowego” – bo są precyzyjnie mierzalne i szybko widoczne w liczbach. Odpowiedzialność natomiast rzadziej daje się zamknąć w tabelkach.

Dlatego w mojej książce piszę o etyce bez kodeksu. Nie traktuję jej jako zestawu przykazań, lecz jako osobistą odpowiedzialność za własne decyzje – zwłaszcza te podejmowane wtedy, gdy nikt nie patrzy.

Przedsiębiorcy często rozdzielają moralność w życiu osobistym od tej w życiu zawodowym?

- Bywa i tak. Test: jak się człowiek zachowuje w obecności prezesa, klienta, a jak w stosunku do ochroniarza, koło którego musi przejść, by zasiąść w gabinecie firmowego dostojnika. To prosty sprawdzian nie tylko kultury osobistej, ale także spójności wartości. A ona oznacza: mam własny kręgosłup moralny, stabilny rdzeń etyczny niezależący od okoliczności, w których się akurat znajduję.

Jacy jesteśmy prywatnie, ma oczywiście wpływ na to, jak działamy w biznesie. Choć sporo osób przyjmuje w życiu zawodowym pewną sztancę, która jest z tym biznesem kojarzona. Tyle że postawa etyczna nie do końca należy do zestawu standardowych atrybutów menedżera.

Pamiętam konkretną sytuację z początku mojej kariery. Audyt w firmie wykazał pewne nieprawidłowości w działaniach operacyjnych (ściślej – w zatwierdzaniu dokumentów). Prosty błąd nie miał zupełnie związku z jakąś działalnością przestępczą czy nieuczciwością. A jednak reakcja członków naszego zespołu – ludzi doświadczonych w biznesie – była gwałtowna i jednoznaczna: „ktoś mi zarzuca nieuczciwość!”.

Tu ewidentnie ujawniła się nieumiejętność przyjęcia feedbacku i zbyt osobiste odebranie krytyki. Doszło do nakładania się wzorców życia osobistego i zawodowego – ze wspólnym mianownikiem: kim jestem jako człowiek, jak chcę być postrzegany (oczywiście jako ktoś godny zaufania w każdej sytuacji). 

Taki punkt widzenia: ortodoksyjne stosowanie standardów etycznych? To domena teoretyków i pięknoduchów, którzy nie rozumieją sytuacji, gdy ma się na głowie przyszłość 10 albo 300 pracowników (i swoją) czy w ogóle przetrwanie firmy. Pod wpływem takiego obciążenia mogę i muszę – w sytuacjach trudnych – zaakceptować „kompromis”, zachowania bardziej relatywistyczne, wybór tzw. mniejszego zła. A poza tym „inni też tak robią”.

– Presja odpowiedzialności za firmę, za miejsca pracy, za przyszłość organizacji bywa ogromna. Sama wielokrotnie mierzyłam się z decyzjami, w których nie było opcji idealnych.

Czym innym jest jednak trudny wybór między wartościami, a czym innym relatywizm etyczny. A zaczyna się on wtedy, gdy uznajemy, że skoro sytuacja jest trudna, to reguły przestają obowiązywać. I to jest już bardzo niebezpieczne i szkodliwe, nawet jeśli na początku to „chodzenie na skróty” nie jest jakimś wielkim łamaniem przepisów.

Zaczyna się bowiem od kwestii drobnych, na przykład od porozumienia z klientem: teraz ty mi pójdziesz na rękę, a potem ja tobie – co w profesjonalnym biznesie jest rzecz jasna niedopuszczalne oraz – czy tego chcemy, czy nie – nieetyczne. Mam wrażenie, że potem już coraz łatwiej skłaniać się w kierunku coraz większych odstępstw od reguł.

”Pod wpływem presji mniej odporne jednostki są skłonne odstąpić od wyznawanych zasad, pójść na skróty i złamać firmowe zasady” – czytam w pani książce. Spiżowe postacie kontrolujące niewzruszenie i w każdej sytuacji swoje ambicje, pychę, bezwzględność, oportunizm czy np. „wrodzone” chęci owego chadzania na skróty zdarzają się raczej rzadko. Jak pani radziła sobie z pokusami, „gdy nikt nie patrzył”? Jest tu jakaś wyważona droga?               

– Zostałam tak wychowana, by sobie z pokusami radzić. Opanowanie emocji i zapanowanie nad własnym ego jest tu kluczem. Ale, jak każdy człowiek, mierzyłam się z trudnymi sytuacjami – w moim przypadku najcięższym „kamieniem u szyi” była presja czasu. Dlatego świadomie starałam się tak układać procesy decyzyjne, w których uczestniczyłam jako liderka, by nie stawać pod ścianą czy przed faktem dokonanym. Gdy decyzja trafia na biurko w ostatniej chwili, pole manewru dramatycznie się zawęża.

Wtedy sięgałam do mego wewnętrznego kompasu: jak sprawę rozstrzygnąć, by następnego dnia po podjęciu decyzji czuć się komfortowo. Bywało, że moje przekonania nie były w zgodzie z pragmatycznym podejściem. Ale z perspektywy czasu wiem, że to właśnie te decyzje budowały moją wiarygodność.

Mam bardzo dużą praktykę w konfrontowaniu się z takimi trudnymi doświadczeniami – tak w kulturze organizacyjnej amerykańskiej, jak i niemieckiej. W momentach próby nie decydują emocje, lecz przekonania i wartości.

Mamy w pamięci burzliwe wypadki z okresu heroicznego: budowy podstaw ustrojowych w latach 90. Bywało, że wyłaniające się i gwałtownie rosnące wówczas firmy nie działały modelowo zgodnie z prawem. Polski żywiołowy kapitalizm stopniowo się później „cywilizował”. Czyżby jednak tamten relatywizm moralny w firmowym wydaniu nadal jakoś wyciskał piętno na naszej współczesności?

– Owszem, w okresie chaosu, stopniowych narodzin nowego ustroju, działań co najmniej wątpliwych etycznie obserwowaliśmy mnóstwo. Ale trzeba pamiętać, że był to czas budowania systemu niemal od zera, przy braku doświadczenia i stabilnych ram prawnych.

Z tym że jednocześnie rozwijało się bardzo silne środowisko przedsiębiorców, którzy od początku budowali firmy w sposób odpowiedzialny i długofalowy. Dr Irena Eris jest przykładem startu od razu na mocnym etycznie fundamencie, który pozostał niezmienny: od firmy de facto garażowej aż po ogromną, sprawną organizację o międzynarodowym zasięgu.

Uczciwość to jedno, a zasady działania i ramy prawne – drugie. W okresie transformacji pokutowały takie pojęcia – przejęte ze starego ustroju – jak „cwaniactwo”, „załatwiactwo”, „kumoterstwo”. I w jakimś stopniu do dziś widać tego cień – w mentalności części rynku wciąż obecne jest przekonanie, że „wynik za wszelką cenę, potem zasady”. Ale większość firm w Polsce jest dziś na to absolutnie odporna – poprzez dojrzałą kulturę organizacyjną i egzekwowane prawidła wewnętrzne.

Charakterystyczna jest ewolucja postaw interesariuszy w biznesie. Na przykład partner, klient czy konsument są obecnie bardzo wymagający i konsekwentni w kwestii oczekiwań dotyczących ESG, bezpieczeństwa, praw pracowniczych, ale też etycznego prowadzenia firmy. To już nie jest tylko kwestia korupcji czy osobistej uczciwości menedżerów. Podobne wymagania stawiają zresztą także nowe pokolenia pracowników – i ma to wielkie znacznie już przy ich rekrutacji.

Jedną z cech kształtujących się w latach po ustrojowym przełomie firm była powszechność apodyktycznych liderów – specjalistów od wszystkiego (z mikrozarządzaniem włącznie) i z elastycznymi decyzjami w ówczesnej chaotycznej praktyce gospodarczej. Myślę tu o folwarcznym stylu zarządzania. To już tylko historia? Taka kultura organizacyjna jest dla etyki w biznesie neutralna?

– W zastanawiający dla mnie sposób przyjmujemy, że rządy silnej ręki i drobiazgowość, czyli bardziej rządzenie niż zarządzanie, z automatu oznaczają postawę nieetyczną. Jakby owa „silna ręka” nie mogła być właśnie wzorem wysokich standardów moralnych. Nie mylmy dominującego stylu zarządzania z wyżywaniem się na podwładnych, krzykiem, mobbowaniem. Wśród takich szefów mogą się znaleźć także osoby o wysokich standardach etycznych. Znam ludzi szorstkich, a jednocześnie kierujących się etyką.

Autorytarny styl przywództwa tak czy inaczej odchodzi do lamusa za sprawą postępującej demokratyzacji wiedzy. Opierał się on na tym, że jednostka stojąca w hierarchii firmowej niżej nie tylko nie mogła więcej, ale i faktycznie nie wiedziała więcej. Dziś nie ma wiedzy tajemnej, pracownik na stanowisku specjalistycznym może wręcz szefa w kwestiach merytorycznych przerastać.

Dlatego potrzebna jest nam elastyczność w przywódczych stylach: trzymanie się jednego gorsetu we wszystkich sytuacjach, z jakimi firma się konfrontuje, jest na wskroś anachroniczne. Stałe i niezmienne powinny być jedynie „wartości wyjściowe”.

Owszem, w dobie kryzysów czy załamań koniunktury czasami potrzebna jest większa dyrektywność. Bo czy w zarządzaniu kryzysowym mówimy do zebranych: „Proszę państwa, mamy zagrożenie, może zechcieliby państwo opuścić pomieszczenia?”. Nie, mówimy wprost: „Wstańcie i wyjdźcie!”.

Masowy odwrót od „folwarcznego” sposobu zarządzania bierze się także z prostego, obiektywnego powodu: poszczególne obszary w firmie stają się coraz bardziej skomplikowane, wymagają zatem coraz większej fachowości, a zatem w istocie delegowania władzy. Liderowi przyda się tu trochę rozsądku i otwarcia na współdziałanie. Poza tym pracownicy mają dziś większą świadomość i po prostu nie akceptują starego, mocno apodyktycznego stylu.

Czy demokracja w firmie jest w ogóle możliwa – w kontekście skuteczności działania przedsiębiorstwa? Czy nie przypomina to sytuacji z teatru, gdzie wybitne realizacje są często dziełem reżyserów-dyktatorów, z jasno określoną wizją spektaklu?

– Moim zdaniem świadomy lider, bez względu na dziedzinę działalności, zaraża swoich ludzi wizją, nie wymusza uległości i poddaństwa postawą siłową. Samo zajmowanie wysokiego stanowiska nie powinno kojarzyć się z posiadaniem „rządu dusz” i sugerować nieograniczonej władzy.

Zajmując menedżerski fotel, podpisujemy nie tylko umowę o pracę, ale swego rodzaju kontrakt, że zgadzamy się na określone ramy funkcjonowania firmy – przyjmujemy zasady, rutynę pracy. Demokratyczny styl przywództwa zakłada, że lider/liderka jest zainteresowana tym, co inni mają do powiedzenia – choćby jakie są doświadczenia i punkty widzenia pozostałych członków zarządu. Bierze je pod uwagę, by podjąć kluczową, finalną decyzję – bo ta jednak spoczywa w ręku osoby na szczycie.

Jest to też kwestia odpowiedniego doboru kadr i zaufania do współpracowników i ich kompetencji. Będąc szefową wielu działów, które do mnie raportowały, zdawałam się na fachowość tych ludzi, choć sytuowałam ich wiedzę i sugestie w szerszym kontekście korzyści firmy i oczekiwań klientów. Byłam w końcu odpowiedzialna za całą firmę, nie zaś za jeden wycinek.

W globalnych koncernach z jednej strony mamy zestandaryzowany już raczej schemat z cechami gospodarki pozytywnego wpływu (zwłaszcza działalności na Zachodzie, bo w innych częściach świata bywa różnie), z drugiej zaś – możliwości i ambicje, by wpływać nie tylko na biznes, ale też politykę czy życie społeczne w wersji globalnej, jak w przypadku  niektórych molochów cyfrowych (cyfryzacyjnych).

– To, że niektóre „globalne molochy” – czy to poprzez branże, w których działają, czy to przez swą skalę, wielkie budżety i inwestycje, których dokonują – wpływają na funkcjonowanie całych państw i życie milionów ludzi, widać już od dawna.

Właśnie takie megaorganizmy najbardziej potrzebują wewnętrznego gorsetu etycznego, by nie wynosić na zewnątrz nieprawidłowości czy patologii. Niestety, w wielu sytuacjach się to nie udaje. Czy w sposób niezamierzony? Zależy, jakie kto ma priorytety i ambicje.

Zdarza się, że niektóre normy, które w zachodniej kulturze biznesu przyjmowaliśmy za pewnik – jak prawa człowieka, równość i równouprawnienie czy odpowiedzialne podejście do środowiska – zaczynają się rozmywać. A im większa skala wpływu, tym większa odpowiedzialność.

Ambicje pozabiznesowe objawiają się także w kategoriach osobistych. Takim przykładem jest Elon Musk, kreujący się na „wszystkoznawcę” – demiurga i wizjonera wskazującego, dokąd ma zmierzać świat w wielu wymiarach, a także biorącego się za bieżącą politykę i urzędniczenie (aktywność w USA). Trochę to groteskowe, ale zarazem groźne.        

- Mnie się podoba to pana sformułowanie „ambicje pozabiznesowe”. Pytanie, czego one dotyczą? Gdzie są granice?

Wielu ludzi biznesu – choćby tych reprezentujących organizacje dotrzymujące wysokich standardów etycznych i reprezentujących tzw. wyższe cele biznesowej działalności, to też przecież ludzie z „ambicjami pozabiznesowymi” – ale wciąż pozostający w zgodzie z racjami innych interesariuszy czy – nawet jeśli to zabrzmi patetycznie – ludzkości.

Pełniąc funkcje przywódcze, też miałam owe ambicje pozabiznesowe. Na przykład bardzo chciałam – i dbałam o to – by ludzie, którzy ze mną pracują, się rozwijali – zawodowo i osobiście. By kształtowali swoją przyszłość.

A zatem wszystko zależy od tego, gdzie są granice, kto je wyznacza i czy istnieją mechanizmy kontrolne.

W książce podchodzi pani do Muska bardzo krytycznie.   

– Bo przyznanie sobie prawa do decydowania o losie innych, w żadnym stopniu nie próbując ich włączyć w proces decyzyjny i skutki własnego działania, jest patologią. Elon Musk to przecież nie państwo, które w jakimś stopniu może decydować o wszystkich.

Moją zasadniczą wątpliwością czy niezgodą pozostaje kompletnie przedmiotowe traktowanie tych, na których jego poczynania – w kontekście uzurpowanej sobie roli „megamenedżera” – wywrą największy wpływ. Podobne zastrzeżenia budzi we mnie też kierunek aktywności niektórych wielkich korporacji.

W futurystycznych wizjach można by stwierdzić, że państwa w postaci, jaką znamy z XX i XXI wieku, wobec namnożenia się tego typu „ambitnych przedsiębiorców”, nie mają przyszłości. Nawet nie wiem, jak nazwać takie postacie czy organizacje – pewnie trzeba stworzyć jakiś nowy termin.

Tego typu trendy wykraczają daleko poza działalność biznesu i państwa w ujęciu postbismarckowskim. Kiedyś uznaliśmy, że wielkie koncerny weszły w rolę opiekuńczą, edukacyjną. Teraz wchodzą w rolę decydowania o przyszłości świata.

Donald Trump, biznesmen-polityk, jaki jest – każdy widzi, ale przychodzą mu też do głowy spaczone antynormy, godzące w same podstawy gospodarki, prawa i prawidła społeczne. Jacek Siwicki, prezes Enterprise Investors, mówił mi w wywiadzie: „prezydent Trump właśnie rzucił, że trzeba zawiesić ustawę, która nie pozwala amerykańskim firmom dawać łapówek, bo powoduje ona, że są one niekonkurencyjne… Jeśli tak ma wyglądać deregulacja, to ja dziękuję! Jako firma nominalnie amerykańska jesteśmy wspomnianym prawem objęci; taka deklaracja mnie przeraża, bo nie zamierzam rywalizować z pomocą ‘spuchniętych kopert’!”. Tak ma wyglądać – bardzo specyficznie rozumiany – dodatkowy impuls do gospodarczego rozwoju? Chory wybryk czy raczej przejaw szerszego zjawiska zmiany zwrotnic w stronę, gdzie zysk dominuje absolutnie wszystko?   

– Byłam na spotkaniu z ministrem Radosławem Sikorskim, gdy zapytano go, jak należy traktować wypowiedzi Donalda Trumpa. „Zarówno dosłownie, jak i poważnie” – odparł.

Podzielam to zdanie: dosłownie, gdyż w dużej mierze stara się on swoje słowa wcielać w życie. I choćby brzmiały niepoważnie – to trzeba traktować je jak najbardziej poważnie, bo będą miały realne konsekwencje.

Gołym okiem widać, że wyłania się na naszym globie nowy układ sił. Już bez dychotomii Wschód-Zachód, a tym bardziej USA-Rosja. Jaki? Jeszcze w detalach nie wiemy.  Ale wiemy, że na ten proces znacząco wpłyną i wpływać będą decyzje i wizja świata prezentowana przez obecnego prezydenta Stanów Zjednoczonych. Całkiem prawdopodobne, że nie będą to – na dłuższą metę – zmiany korzystne ani dla Ameryki, ani dla jej gospodarki.   

Jeśli już jesteśmy przy koncernach: czy proste i klarowne są wybory między interesami biznesowymi i korzyściami firmy a interesem społecznym i narodowym, które nie zawsze przecież muszą być zgodne? Do tego pytania przywiodła mnie też uwaga na LinkedInie – kogoś, kto widział w pani przewodniczeniu fundacji Digital Poland rodzaj wygodnego lobbystycznego wsparcia dla interesów Microsoftu (czyli globalnego potentata).                                     

– Ale czy tu aby na pewno trzeba się tłumaczyć? Jeśli reprezentuję jakąś firmę, to wiadomo, że też jej interesy – z otwartą przyłbicą. Także wtedy, gdy przynależę do organizacji typu Digital Poland, starającej się kreować, wspierać i prezentować istotne dla polskiej gospodarki kierunki. Nie widzę tu ukrytej intencji – ona jest jawna. Szczera. Miałam poczucie ogromnego wkładu mojej firmy w transformację cyfrową polskiej gospodarki.

Przewodząc w Siemensie, latami aktywnie działałam w Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Zgłaszając tam akces, dałam sygnał, że strategia tej organizacji jest zbieżna ze strategią firmy, w której pracuję, a także z moimi przekonaniami i zainteresowaniami. Z tym, co ja chcę reprezentować w biznesie.

Na ogół w podobnych instytucjach czy stowarzyszeniach wokół jednego stołu zasiadają konkurenci czy branże z sobą rywalizujące. Dla tzw. wyższego dobra współpracują ze sobą, a organizacja stanowi rodzaj „bezpiecznika”, dającego równowagę w reprezentowaniu interesów poszczególnych firm.

Wróćmy na krajowe podwórko – sumarycznie. Czy biznes – w pani odczuciu – w polskim społeczeństwie jest dziś odbierany jak polityka: działalność, w której etyka nie jest w praktyce bezwzględnym nakazem?

– Biznes ma to do siebie, że sprawczość, osiąganie efektów, są zazwyczaj szybsze niż w wypadku polityki. I reakcja społeczeństw czy obywateli na to, co robią firmy, staje się siłą rzeczy częstsza i szybsza, szczególnie w mediach społecznościowych. Wyrazem dezaprobaty może być m.in. odmowa zakupu usługi czy produktu danej firmy albo skuteczny nacisk na decyzje jej partnerów biznesowych.

Hejt hejtem, ale stale rośnie też grono osób, które wnikliwie monitorują i ze znawstwem oceniają działania przedsiębiorstw. I je publicznie recenzują. Tego typu aktywność uważam za bardzo pożyteczną. 

Na koniec poniekąd klamra tej rozmowy. Wyobraźmy sobie dwa kadry, które zarejestrował zagraniczny przybysz, który zamierzał inwestować w naszym kraju: obraz, powiedzmy, z połowy lat 90. i ten sprzed kilku dni. Idzie o etykę w biznesie, administracji i w ogóle otoczeniu biznesowym – tę zapisaną w przepisach i tę kształtowaną zwyczajami. Proszę wskazać najpoważniejsze różnice – bo mam nadzieję, że są.

– Po pierwsze: sytuacja pod względem regulacyjnym i administracyjnym się wydatnie poprawiła, gdyż wiele niegdyś płynnych kwestii uregulowały przepisy. Trzeba też docenić – z uwzględnieniem krytyki w szczegółach – rolę państwowych regulatorów czy nadzorców rynku, jak w bankowości czy na giełdzie.

Regulacje unijne są tu też pożądanym zaworem bezpieczeństwa. Byle nie wylewać dziecka z kąpielą, co przydarzyło się na przykład w przypadku niebywale drobiazgowego, biurokratycznie rozbudowanego i kosztownego mechanizmu raportowania ESG.

Po drugie: nasz biznes mocno się sprofesjonalizował – przez kontakty z Zachodem, ale też przez samoregulację. Staliśmy się po prostu częścią gospodarki europejskiej i światowej. Nie jesteśmy zaściankiem, lecz ważną składową.

A polska specyfika w prowadzeniu biznesu? Ogromna pracowitość, skuteczność, elastyczność – w dobrym tego słowa znaczeniu, niebywała motywacja do osiągania celów (i to niekoniecznie po trupach).

Warte podkreślenia są tu też staranność, uważność i pragmatyczność – bliskie tej niemieckiej czy skandynawskiej.

Wciąż jednak poprawy wymaga poziom innowacyjności, zarówno ten technologiczny, jak i ten dotyczący sposobu myślenia o skalowaniu i przyszłości firm.

Wóz albo przewóz: czy etyczny biznes się opłaca?

– Tak. Co więcej – powiem z pełnym przekonaniem: jest koniecznością! Według mnie – poprzez oddziaływanie na biznes raczej negatywnych wzorców, także ze świata polityki i „megamenedżerów” – prędzej czy później nastąpi zwrot w drugą stronę. I okaże się, że biznes nieetyczny się nie opłaca!

W długim okresie firmy, które spełniają normy etyczne, tak naprawdę zyskują zarówno u pracowników, jak i u innych interesariuszy.