Борис Кухлев: Тема себестоимости для производственных компаний никогда не теряла актуальности, но в периоды активного роста рынка она зачастую отходит на второй план. Когда спрос высокий, предприятия сосредоточены на том, чтобы нарастить объемы производства, выполнить заказы и занять большую долю рынка. Многие вопросы эффективности в такой ситуации оказываются менее заметными: потери на производстве, перерасход ресурсов, неэффективные процессы компенсируются ростом выручки.

Сегодня ситуация иная. Производители одновременно сталкиваются с ростом стоимости сырья, энергоресурсов, логистики, обслуживания оборудования и оплаты труда. При этом далеко не во всех сегментах рынка есть возможность бесконечно повышать цены и полностью перекладывать рост затрат на потребителей. В результате давление на маржу усиливается, а руководителям приходится искать внутренние резервы эффективности.

Именно поэтому компании все чаще возвращаются к теме себестоимости. Руководству необходимо понимать, какие продукты действительно приносят прибыль, какие работают на грани рентабельности, где возникают потери и какие процессы требуют пересмотра. На практике нередко оказывается, что предприятие демонстрирует рост выручки, но отдельные продукты или направления бизнеса постепенно теряют прибыльность из-за роста затрат, который своевременно не был замечен. Без достоверных данных о себестоимости увидеть такие риски и принять правильные управленческие решения крайне сложно.

Борис Кухлев: Все зависит от уровня зрелости компании и качества управленческого учета. На проектах мы регулярно видим компании, которые знают общую сумму затрат, но не могут объяснить, почему один продукт зарабатывает деньги, а другой — нет. Наиболее распространенная проблема заключается не в отсутствии данных и даже не в наличии каких-то полностью «невидимых» расходов. Чаще компании не понимают структуру своих затрат и факторы, которые на них влияют. Они видят итоговую цифру себестоимости, но не могут разложить ее на составляющие и понять, где именно возникают потери или резервы для повышения эффективности.

Например, компания видит крупную статью расходов на электроэнергию, но не понимает, какие производственные участки формируют основное потребление. Другой пример — работа с браком. В отчетности он отражается как общий показатель, однако зачастую непонятно, на каком этапе производства возникают потери, что их вызывает и как их можно сократить.

Не менее важны затраты на обслуживание оборудования, внутреннюю логистику, ремонт, содержание производственной инфраструктуры, а также общехозяйственные расходы. Многие предприятия распределяют такие расходы укрупненно, что искажает реальную рентабельность отдельных продуктов или направлений бизнеса.

Если компания не может проследить путь от партии сырья до конкретной партии готовой продукции, не понимает структуру затрат на каждом переделе и не видит причины отклонений, говорить о полноценном управлении себестоимостью преждевременно. Формально цифра может быть рассчитана, но использовать ее для принятия решений будет крайне сложно.

Борис Кухлев: ERP-система сама по себе не является гарантией качественного расчета себестоимости. Это инструмент, который позволяет собирать, обрабатывать и анализировать данные. Но качество результата всегда определяется методологией учета и качеством исходной информации.

Очень часто предприятия рассчитывают, что после внедрения ERP автоматически получат прозрачную экономику производства. На практике оказывается, что система лишь воспроизводит существующие проблемы. Если нормативно-справочная информация содержит ошибки, если производственные процессы недостаточно формализованы, если отсутствуют необходимые аналитические разрезы или правила распределения затрат, то ERP будет считать неправильные данные — быстрее, чем делал бы человек, но по-прежнему некорректно.

При попытке получить достоверную себестоимость обычно вскрываются организационные проблемы. Например, отсутствует прослеживаемость партий сырья и полуфабрикатов между переделами, не ведется учет возвратов и потерь, по-разному трактуются одни и те же показатели в различных подразделениях.

Поэтому работа над себестоимостью практически всегда начинается не с настройки системы, а с анализа бизнес-процессов и правил учета. Только после этого становится понятно, какие изменения действительно необходимо вносить в ERP.

Борис Кухлев: Начинать нужно с понимания того, какой результат компания хочет получить. Многие сразу думают о внедрении ИТ-системы, хотя проблема зачастую находится значительно глубже. Прежде всего необходимо определить, какие управленческие решения должны приниматься на основе данных о себестоимости. Нужно понимать, в каких разрезах требуется анализировать затраты, какие показатели являются критичными для бизнеса и какие процессы оказывают на них наибольшее влияние.

После этого необходимо провести диагностику текущих процессов. Как организованы закупки? Насколько прозрачен учет партий сырья? Как фиксируются производственные операции? Как распределяются общехозяйственные расходы? Насколько качественно ведется нормативно-справочная информация?

На практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда заказчик ожидает получить результат исключительно за счет автоматизации. Однако если методология не определена, процессы не выстроены, а сотрудники по-разному понимают цели проекта, внедрение даже самой современной ERP-системы не даст ожидаемого эффекта.

Именно поэтому мы всегда начинаем с обследования и оценки готовности компании к изменениям. В некоторых случаях выясняется, что внедрение новой системы пока преждевременно и сначала необходимо решить методологические или организационные вопросы.

Борис Кухлев: Один из наиболее показательных проектов мы реализовали на предприятии «Торес», которое занимается производством мясной продукции и полуфабрикатов и работает с розничными сетями, HoReCa и собственной торговой сетью.

На момент старта проекта компания использовала несколько разрозненных информационных систем и табличных инструментов. Отсутствовал единый источник данных для расчета себестоимости и формирования финансового результата. Сбор информации требовал значительных трудозатрат, данные поступали с задержками, а руководству не хватало необходимой детализации для анализа затрат и рентабельности.

В рамках проекта мы внедрили 1С:ERP, обеспечили прослеживаемость движения сырья и продукции, создали единую систему управленческого и финансового учета. Однако наиболее интересной частью проекта стала именно разработка модели расчета себестоимости. Мы реализовали многоуровневый механизм распределения затрат с учетом специфики предприятия. Производственные и общехозяйственные расходы начали распределяться между партиями продукции пропорционально коэффициентам трудоемкости. Были автоматизированы механизмы учета внутренних услуг, включая работу собственного автопарка, а также реализована система распределения коммерческих расходов между подразделениями.

В результате компания получила возможность управлять каждой выпускаемой позицией с точки зрения ее маржинальности. Если раньше многие решения принимались на основе экспертной оценки и агрегированных данных, то теперь руководство может видеть, как на прибыльность влияют закупочные цены на сырье, эффективность отдельных производственных участков, затраты на логистику, маркетинг или внутренние сервисные подразделения. Не менее важным результатом стало повышение качества планирования. Горизонт планирования удалось расширить до двух месяцев, существенно повысилась управляемость запасами, сократился объем средств, замороженных в складских остатках. Руководители получили единый источник данных для принятия решений и возможность оперативно реагировать на изменения рынка.

На мой взгляд, главный вывод из этого проекта заключается в том, что управление себестоимостью — это не задача финансовой службы и не вопрос автоматизации учета. Это вопрос управления бизнесом в целом. Когда компания начинает видеть структуру своих затрат на уровне конкретных продуктов, подразделений и процессов, она может не только фиксировать финансовый результат постфактум, но и активно влиять на него.

Борис Кухлев: Достаточно часто предприятия связывают цифровую трансформацию с внедрением того или иного программного продукта. Но сама по себе ERP не делает производство эффективнее. Она лишь помогает собирать и анализировать информацию. Реальный эффект появляется тогда, когда компания готова использовать эти данные для изменения процессов и принятия управленческих решений.

Если посмотреть на систему управления производством в целом, то ERP является лишь одним из ее элементов. Не менее важны сами производственные процессы, понятные регламенты работы, компетенции сотрудников, распределение ответственности и производственная культура. Если данные в системе не отражают реальную картину происходящего или на их основе никто не принимает решений, даже самая современная ERP останется просто дорогим инструментом учета.

Поэтому успешная цифровая трансформация начинается не с технологий, а с готовности компании меняться. ERP обеспечивает руководителей достоверной информацией, а дальше уже бизнес решает, как использовать ее для повышения эффективности, снижения затрат и развития производства. Именно такой подход позволяет получить измеримый результат, а не просто внедрить ИТ-систему.