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Vivimos rodeados de conflictos que parecen irresolubles. Ucrania, Gaza, Corea... Duran y se enquistan y llegamos a la conclusión de que ya no queda nada que hacer.

Algo parecido sucede, a otra escala, en las empresas, en las familias y entre socios. Llega un momento en que cada parte conoce de memoria los argumentos de la otra, y ya ha dejado de escucharlos.

Cuando hace años estudié resolución de conflictos aprendí algo que al principio me pareció casi ingenuo: no hay que comenzar por aquello que separa a las partes, sino por aquello en lo que aún están de acuerdo. Incluso los adversarios más irreconciliables suelen compartir algo. Quizá ambos quieran evitar una escalada, proteger a los civiles o impedir la destrucción de un país. El acuerdo inicial suele ser pequeño, pero pone en marcha el diálogo. Permite no tener a dos partes enfrentadas, sino dos partes que discrepan mucho y coinciden en algo.

En una empresa ocurre continuamente. El director comercial exige entregar antes; el de operaciones se niega porque teme comprometer la calidad. Sus posiciones son opuestas, pero su interés es idéntico: no perder al cliente. Esta distinción entre posición e interés me ha ayudado muchísimo cuando he tenido que resolver un conflicto.

Me explicaré. Una posición responde a la pregunta ¿qué quiero?. Un interés, en cambio, responde a: ¿por qué lo quiero? Mientras se discuten posiciones, no hay forma de ponerse de acuerdo. Pero cuando se parte de los intereses comunes, suelen aparecer soluciones no consideradas previamente.

Otro error consiste en querer resolverlo todo. Los conflictos acumulan hechos, agravios, emociones y recuerdos. Mi buen amigo y coautor Álex Rovira los llama cupones guardados en el bolsillo: “Esta me la guardo para más adelante”.

Pretender ordenarlos en una sola negociación lleva a que ninguno quede resuelto. Es mejor aislar una parte concreta y avanzar ahí. Los pequeños acuerdos son una forma de demostrar que una confianza que todavía no existe puede hacerse realidad. Real evidence lo llaman los anglosajones.

Y, muy importante: nadie debe salir humillado. En la crisis de los misiles de Cuba, Kennedy y Jrushchov compartían un interés superior: evitar una guerra nuclear. La salida permitió que ambos hicieran concesiones sin presentarse ante el mundo como derrotados. Un acuerdo que obliga al otro a arrodillarse deja abierto el conflicto. Y volverá más adelante. Son más cupones…

Un buen profesional descubre el interés común escondido detrás de dos exigencias incompatibles, reduce el problema hasta hacerlo abordable y permite que el otro cambie de posición sin perder la dignidad. Así, ante un conflicto, la primera pregunta no debería ser quién tiene razón, sino ¿en qué estamos de acuerdo?

En eso consiste lo que llamo el primer acuerdo. ¡Es el que ya existe!