Просмотр новости
Найдите то, что Вас интересует
Спутники
РН
SpaceX
Роскосмос
NASA
СпутникиРНSpaceXРоскосмосNASABetrachte diese Produktziele. Was fällt dir auf?„Wir bauen ein KI-gestütztes Help-Center.“„Wir integrieren eine Chatbot-Funktion.“„Wir erstellen ein neues Onboarding.“Sie klingen konkret. Sie beschreiben Fortschritt. Sie klingen nach Erfolg.Allerdings verbergen sie ein Problem:Erinnere dich an Microsoft Office 97.Im Jahr 1997 erschien der Office-Assistent „Karl Klammer“.Wenn du dein Dokument mit „Sehr geehrte Damen und Herren“ begonnen hast, tauchte am unteren Bildschirmrand eine animierte Sprechblase auf. Sie hatte die Form einer Büroklammer mit Augen und bot dir ihre Hilfe an:„Anscheinend möchten Sie einen Brief schreiben. Brauchen Sie Hilfe?“
Das Problem mit Karl Klammer war nicht, dass das Feature nicht geliefert worden wäre. Oder dass die Nutzer es nicht finden konnten. Nicht einmal Bugs in der Software stellten ein Problem dar. Ganz im Gegenteil: Das Feature war pünktlich im Jahr 1997 geliefert worden, es war für jeden Office-Anwender nutzbar und funktionierte technisch einwandfrei.Das Problem war ein anderes: Die Nutzer von Karl Klammer wurden nicht produktiver.Sie fühlten sich nicht besser unterstützt.Sie wurden nicht schneller sicher im Umgang mit Office.Ganz im Gegenteil:Viele fühlten sich unterbrochen, genervt oder bevormundet. Nach sechs Jahren gab Microsoft endlich dem Druck der eigenen Kunden nach und feuerte die Nervensäge. Dies kann als klarer Fehlschlag in der Produktakzeptanz gewertet werden.Karl Klammer ist kein Einzelfall.Schauen wir noch einmal auf die drei Ziele vom Anfang:„Wir bauen ein KI-gestütztes Help-Center.“„Wir integrieren eine Chatbot-Funktion.“„Wir erstellen ein neues Onboarding.“Sie klingen alle nach Fortschritt – genau wie Karl Klammer im Jahr 1997 nach Fortschritt klang: ein Feature, technisch einwandfrei, pünktlich geliefert. Aber keines dieser Ziele sagt uns, ob danach irgendjemand produktiver, schneller oder zufriedener ist. Und das ist kein Zufall – denn alle drei Ziele beschreiben ausschließlich, was gebaut wird. Nicht, warum. Nicht, für wen. Und nicht, welche Veränderung dadurch entstehen soll.Und genau das ist das Problem:Der häufigste Fehler bei ProduktzielenDas Produktziel beschreibt das Feature, nicht das eigentliche Ziel dahinter.Unerfahrene Product-Owner und Scrum Master setzen „Produktziel“ mit „Funktionsumfang“ gleich. Dabei sagt der Scrum Guide etwas anderes:„Das Produktziel beschreibt einen zukünftigen Zustand des Produkts, welches dem Scrum Team als Planungsziel dienen kann.“Ich lese „zukünftiger Zustand“ nicht als Funktionsumfang. Sondern als Verhaltensänderung der Kunden, die durch das Produkt möglich wird.Zum Beispiel:Kunden beantworten einfache Fragen selbst.Führungskräfte treffen Entscheidungen früher.Nutzer finden relevante Informationen schneller.Neue Kunden schließen den Kaufprozess ohne Unterstützung ab.Ja, diese Ziele klingen weniger konkret.Sie sind schwieriger zu „entwickeln“ und klingen eher nach einer Wette darauf, welche Verhaltensänderung bei unseren Kunden entstehen sollte. Und was wir liefern, wird damit mehr zu einer Variablen. Ein erster Versuch, wie wir diese Verhaltensänderung bewirken wollen. Allerdings ist damit das Produktziel nicht automatisch falsch, wenn das Produkt nicht so angenommen wird, wie erhofft. Es ist genauso wahrscheinlich, dass unsere Lösung einfach der falsche Versuch war.Aber Wert entsteht nun einmal erst, wenn Kunden etwas schneller, einfacher, günstiger, häufiger oder anders machen.„Der Scrum Guide von 2020 führt das Konzept eines Produktziels ein, um das Scrum Team auf ein größeres, wertvolles Ziel auszurichten.“Diesen Wert gilt es im Produktziel festzuhalten und dazu braucht es strategischen Kontext:Welche geschäftliche Herausforderung lösen wir gerade?Für wen wollen wir Wert schaffen?Welche Verhaltensänderung wäre ein früher Hinweis darauf, dass unsere Strategie funktioniert?Welche Features kommen dadurch überhaupt erst in Betracht?Produktmanagement in Kürze: Output, Outcome, Impact einfach erklärtBei der Beantwortung der Fragen lässt sich schnell der Überblick verlieren.Wir scrollen deshalb besser erst einmal etwas heraus. Dann sieht jede Produktentwicklung so aus:
Image
Und wenn du jetzt ein Produktziel an etwas Wertvollem ausrichten willst, dann lies das Schaubild von rechts nach links.Welche geschäftliche Herausforderung lösen wir gerade? Das beschreibt den Impact oder auch das Geschäftsergebnis.Für wen wollen wir Wert schaffen und welche Verhaltensänderung wäre ein früher Hinweis darauf, dass unsere Strategie funktioniert? Das bezeichnen wir als Outcome oder Ergebnis unserer Nutzer und Kunden.Welche Features kommen dadurch überhaupt erst in Betracht? Das wird im Schaubild als Output oder Feature bezeichnet.Outcomes sind also das Herzstück eines guten Produktziels.Aber warum nicht noch einen Schritt weitergehen – und das Ziel direkt am Geschäftsergebnis ausrichten? Idealerweise sollten Produktziele die Lösung einer geschäftlichen Herausforderung beschreiben, also einen Impact. Beispielsweise 5 % mehr Umsatz bis zum Jahresende. Dann würden sie den Erfolg des Unternehmens am besten abbilden.Allerdings ist dies häufig zu hoch gegriffen.Warum Impact-Ziele allein für Scrum Teams oft unerreichbar sindSo finden wir Impacts:Die Frage nach der geschäftlichen Herausforderung lässt sich in eine viel konkretere Frage übersetzen:„Für welche Ergebnisse interessieren sich Geschäftsführer?“Einige Antworten:Erhöhung des UmsatzesSenkung der KostenSteigerung des Neugeschäfts oder MarktanteilsSteigerung des Umsatzes mit bestehenden KundenSteigerung des Shareholder-ValuesDas sind typische geschäftliche Herausforderungen.Beispielsweise ist die Steigerung des Umsatzes ein wichtiges Geschäftsergebnis. Aber für ein Scrum Team ist „Umsatz steigern“ oft weit außerhalb seines Einflussbereichs. Deshalb suchen wir Ziele, die „nah genug“ am eigenen Produkt und Team liegen, um beeinflusst zu werden, und relevant genug für das Unternehmen sind, um lohnenswert zu sein.Genau hier liegen Outcomes. Also die Ergebnisse, die unsere Nutzer mit dem Produkt erreichen wollen.Realistische Produktziele sind eine Wette auf Verhalten.Betrachten wir noch einmal das Beispiel:„5 % mehr Umsatz bis zum Jahresende.“Wenn wir nun ein Produktziel formulieren, sollten wir eine gute Theorie darüber haben, wie und warum dadurch der Umsatz steigt. Wir sollten „vorhersagen können“, wie sich das Verhalten der Menschen durch die Nutzung unseres Produkts ändern wird, sodass dies zu einer Umsatzsteigerung führt.Einige mögliche Verhaltensänderungen könnten sein:Kunden kaufen früher als bisher, sodass wir schneller Umsatz generieren (in diesem Jahr statt im nächsten Jahr).Bestehende Nutzer kaufen mehr (mehr Produkte, mehr Lizenzen, mehr Monate).Kunden geben mehr Geld für dasselbe Produkt aus (sie zahlen mehr bei der Verlängerung oder wir können mit neuen Features den Wert steigern).Menschen aus anderen Ländern oder mit anderen Sprachen kaufen (wir verkaufen mehr Produkte in anderen Ländern).Die Formulierung eines Produktziels gleicht somit einer Wette auf zukünftiges Verhalten. Du wettest darauf, wie sich das Verhalten deiner Kunden ändern wird, und darauf, dass diese Verhaltensänderung am Ende zum gewünschten Geschäftsergebnis führen wird.Das macht Outcomes zur entscheidenden Brücke:Outcomes sagen uns, wann wir Wert für unsere Kunden gestiftet haben. Sie liegen nah genug am Produkt, um vom Scrum Team beeinflusst zu werden, und sind gleichzeitig der früheste belastbare Hinweis darauf, dass die Strategie aufgehen wird.Features bleiben dabei das, was sie sind: Variablen. Hypothesen, wie wir die gewünschte Verhaltensänderung auslösen wollen.KI-Playbook: Vom Output-Produktziel zum Outcome-ProduktzielOutcome-Ziele zu schreiben ist ungewohnt.Nicht weil das Konzept kompliziert ist, sondern weil die meisten von uns jahrelang Feature-Ziele geschrieben haben. In vielen Unternehmen, mit denen ich arbeite, werden Produktziele zusätzlich als OKRs formuliert, was es nicht unbedingt leichter macht. Das folgende Playbook beschreibt den Ansatz, den ich in Coachings und in meinem Training „Objectives & Key Results – Who Does What by How Much?“ nutze, um aus Feature-Zielen echte Verhaltensziele zu entwickeln.Die folgenden drei Prompts helfen dir, mit diesem Umstieg heute zu starten. Alles, was du brauchst: eine kurze Beschreibung deines Geschäftsproblems und dein aktuelles Produktziel – egal wie feature-lastig es sein mag.Prompt 1 – Erzeugen: Du gibst dein Geschäftsproblem und deine bisherigen Feature-Ziele ein. Der Prompt übersetzt sie in fünf Outcome-Kandidaten – Verhaltensänderungen, die durch dein Produkt möglich werden sollen.Prompt 2 – Auswählen: Du gibst deine fünf Kandidaten ein. Die KI macht dir einen konkreten Vorschlag, welches Ziel am stärksten ist – und warum. Die finale Entscheidung triffst du.Prompt 3 – Prüfen: Besteht dein Ziel den Karl-Klammer-Test? Könnte ein Team es als „erledigt“ abhaken, obwohl kein Nutzer davon profitiert hat?Die Prompts stehen hier als Download bereit. Kopiere sie direkt in ChatGPT, Claude oder ein anderes KI-Tool deiner Wahl.KI hilft dir nicht dabei, das richtige Ziel zu finden – sondern dabei, bei der Formulierung der Hypothesen eine Abkürzung zu nehmen.Beispiel für ein Outcome-ProduktzielSo sieht das Ergebnis aus, wenn du die Prompts durchläufst.Output-Ziel: „Wir bauen ein KI-gestütztes Help-Center.“Outcome-Ziel: „Kunden mit einfachen Supportfragen finden innerhalb von drei Minuten eine hilfreiche Antwort – ohne ein Ticket zu erstellen.“Der Unterschied: Das erste Ziel ist erledigt, sobald das Feature live ist. Das zweite ist erst erreicht, wenn Kunden ihr Problem tatsächlich selbst lösen. Und was gebaut wird, bleibt offen. Das Outcome-Ziel lässt mehrere Lösungswege zu:bessere SucheFAQ-OptimierungChatbotKontexthinweise im Produktverbesserte FehlermeldungenWelche davon am vielversprechendsten ist, entscheidest du mit dem Team im nächsten Sprint-Planning. Sie alle landen zunächst als Hypothesen im Backlog.