— Перед нами стояло так много задач, что некогда было сомневаться, получится или нет, бояться общаться с мужчинами в малиновых пиджаках (криминальными авторитетами. — Прим. ред.), переживать о юном возрасте. Работать нужно было быстро и профессионально.

Непросто оказалось найти общий язык с подчиненными, которые были вдвое старше:

— Когда я только пришла в один из магазинов сети, там работали женщины- товароведы, которым уже было по 35–40 лет. Они не воспринимали меня, девчонку, всерьез, а я им честно сказала, что хоть и молодая, ничего не знаю, но очень быстро погружаюсь во все процессы.

В итоге получилось так, что через две недели часть сотрудников уволились: при мне стало невозможно работать по-старому и

На первых порах Арина занималась всем: принимала товар, сидела на кассе, продавала сама, занималась отчетностью и бухгалтерией. Сестра Софья в конце 90-х ушла из компании и начала карьеру в другом месте:

— У нас были разные взгляды и подходы к тому, как нужно руководить бизнесом, как его продвигать. Я думала о том, как бы расширить бизнес, найти новые направления, а Соня — о том, как оптимизировать затраты, сэкономить. По-хорошему, это отличный тандем, но тогда мы не сумели выстроить взаимоотношения, чтобы быть полностью на равных.

В 1995–1996 гг. сотрудничество со шведами завершилось.

— К тому моменту появилось много российских производителей и компаний, которые поставляют иностранную продукцию. Возить из Швеции стало невыгодно. Поэтому мы стали работать самостоятельно.

К 1997 году на отечественный рынок вышло много зарубежных брендов, торговые сети активно завоевывали рынок.

— Перед нами встал вопрос: хватит ли нам сил, материально-технической базы для конкуренции с крупными сетями. И мы приняли решение продать бизнес. Я ходила по магазинам, трогала товары и просто рыдала, ведь там прошло несколько лет моей жизни. Но мы оставили помещения в собственности и сдали их в аренду покупателям супермаркетов, сами же стали развивать производство кулинарии.

В конце 90-х в России активно растет спрос на готовую еду, и компания становится поставщиком для супермаркетов.

Мы вошли в число тех, кто принял новые правила игры. Например, закупили европейское оборудование, у нас появился собственный автопарк из пяти малотоннажных грузовиков.

В 2001 году появилось первое заведение сети кафе-кулинарий «100 калорий», в 2004 запустилось еще одно — «Шуры-Муры», тоже ставшее сетью. За это время компания выросла до производства готовой кулинарии для супермаркетов в 11 регионах России, двух сетей кафе, а также предоставляла услуги кейтеринга на городских и частных мероприятиях.

Знаковым оказался 2008 год — к Арине обратились женщины-предприниматели, они хотели принять участие в конкурсе на организацию питания в 15 школах Волгограда.

— Конкурс в итоге мы выиграли, хотели модернизировать систему организации питания, которая в тот период испытывала кризис.

Примерно в это же время мы отказались от ресторанных проектов «100 калорий» и «Шуры-Муры», все-таки бизнес — живой организм, а эти форматы отжили свое. Так мы пришли к производству социального питания.

В 2019 году компания решила не просто производить еду для других операторов, а самим стать оператором социального питания. Для этого построили комбинат. Размер инвестиций достиг 1 млрд руб. Управление комбинатом взяла на себя дочь Арины Мария Степанова.

— Мария выросла на складах, пришла в компанию осознанно. Конечно, сейчас правила ведения бизнеса совсем иные. От интуитивного управления делом в 80–90‑х бизнес пришел к системности и технологиям.