• 43 samoloty zbazowane na Polskich lotniskach i kolejne pięć, które mają dołączyć jeszcze w tym roku – to liczby dotyczące „polskiej” części floty Wizz Aira.
• Jednak dużo dzieje się też na bezpośrednim zapleczu operacji lotniczych. Największym beneficjentem ruchów węgierskiego przewoźnika jest lotnisko w Katowicach.
• Czy Wizz Air „rzuci” się na Port Polska? - Ile dodatkowej przepustowości można uwolnić poprzez lepsze wykorzystanie oraz selektywne inwestycje. (...) Czy dobrze zarządzane, istniejące lotniska nie byłyby w stanie obsłużyć istotnej części ruchu z Warszawy i Mazowsza - odpowiada pytaniem na pytanie Jozsef Varadi, prezes Wizz Aira.
• Port Polska oraz rozwój branży lotniczej będą ważnymi tematami Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach (22-24 kwietnia). Trwa rejestracja na wydarzenie.

Wizz Air jest dziś drugim największym przewoźnikiem w Polsce. Czy traktujecie Polskę wyłącznie jako dynamiczny rynek sprzedaży, czy jako jeden z kluczowych filarów operacyjnych i inwestycyjnych całej grupy w Europie?

- Nasza obecność w Polsce przez ostatnie 22 lata jest najlepszym dowodem naszego zaangażowania. Polska to dla nas znacznie więcej niż tylko rynek sprzedaży – to jeden z kluczowych filarów naszej strategii w Europie. Widać to nie tylko w naszym udziale w rynku, ale także w skali naszej działalności operacyjnej: wielu bazach, rosnącej liczbie bazowanych samolotów, długoterminowych relacjach z portami lotniczymi oraz rozwijającej się infrastrukturze technicznej. Jesteśmy drugą co do wielkości linią lotniczą w Polsce, a w 2026 r. planujemy zaoferować ponad 20 mln miejsc, dysponując 43 samolotami stacjonującymi w sześciu polskich bazach. To nie jest obecność o charakterze handlowym – to trwałe, strukturalne zaangażowanie. Po problemach z silnikami Pratt & Whitney wróciliśmy na ścieżkę dynamicznego wzrostu i koncentrujemy się na rynkach, na których jesteśmy najsilniejsi, najlepiej rozpoznawalni i najbardziej konkurencyjni.

Polska stanowi integralną część tej strategii. Choć jesteśmy wiodącym przewoźnikiem ultra low-cost w Warszawie, nasza strategia pozostaje niezmienna: regionalne porty lotnicze są fundamentem naszej wizji, aby stać się numerem jeden w Polsce.

Twarde liczby: ile naprawdę inwestuje Wizz Air w Polsce?

Jaką łączną wartość mają aktywa Wizz Aira w Polsce? Mam na myśli zbazowaną u nas flotę, ale i inwestycję w tzw. twardą infrastrukturę, tj. hangary serwisowe MRO i inne rodzaje działalności?

- Nie publikujemy jednej, skonsolidowanej wartości księgowej wszystkich aktywów Wizz Aira w Polsce, natomiast skala naszego zaangażowania jest znacząca i stale rośnie. Możemy jednoznacznie podkreślić, że Polska jest jednym z naszych największych i najważniejszych rynków operacyjnych w Europie. W 2025 r. przewieźliśmy tu ponad 14,5 mln pasażerów, co stanowiło ponad 21 proc. całkowitego ruchu, wykonaliśmy blisko 60 tys. lotów, a w 2026 r. zwiększamy naszą flotę bazującą w Polsce do 43 samolotów. Z tej liczby aż 5 nowych maszyn zostanie zbazowanych w Polsce już w tym roku, co przełoży się na dodatkowe 2,5 mln miejsc dla pasażerów. Równolegle kontynuujemy inwestycje w infrastrukturę – w szczególności rozwijamy nasze zaplecze techniczne w Katowicach oraz wzmacniamy obecność operacyjną w wielu bazach w kraju. Kierunek jest jednoznaczny: systematycznie zwiększamy alokację kapitału w Polsce. Wraz z dalszym rozwojem floty i rosnącym popytem, Polska będzie do 2030 r. odgrywać jeszcze większą rolę w naszej europejskiej sieci operacyjnej.

Polska ma wszelkie predyspozycje, aby stać się jednym z głównych centrów technicznych Wizz Air w Europie - mówi prezes Jozsef Varadi. Fot. Materiały prasowe / Wizz AirMRO – czy Polska ma szansę stać się „warsztatem Europy”?

Segment serwisowania samolotów w Europie Środkowej rośnie szybciej niż rynek przewozów. Czy Polska ma szansę stać się dla Wizz Aira głównym hubem technicznym w regionie? Co po inwestycjach w Katowicach?

- Polska ma wszelkie predyspozycje, aby stać się jednym z głównych centrów technicznych Wizz Aira w Europie, a Katowice odgrywają w tej wizji kluczową rolę. Kierunek inwestycji jest już wyraźnie zarysowany. Od lat konsekwentnie rozwijamy tam nasze zaplecze obsługowe, a rozbudowa infrastruktury hangarowej znacząco zwiększa nasze możliwości techniczne. Po pełnym rozwoju baza MRO w Katowicach będzie zdolna do realizacji zaawansowanych prac serwisowych na dużą skalę.

To dokładnie ten typ kompetencji, który chcemy budować w Europie Środkowo-Wschodniej: efektywny, skalowalny i ściśle zintegrowany z naszą siecią operacyjną. Kolejnym krokiem są dalsze inwestycje – zarówno w infrastrukturę, jak i w rozwój kompetencji – tak, aby Polska wspierała nie tylko operacje lokalne, ale w coraz większym stopniu także całą flotę Wizz Aira w Europie.

Branża MRO w Europie Środkowej już dziś zmaga się z niedoborem wykwalifikowanych techników. Czy brak kadr może w końcu zahamować rozwój waszej bazy technicznej w Polsce? Jak duża już jest luka kompetencyjna?

- Rynek pracy pozostaje napięty w wielu sektorach, w tym w lotnictwie, a obszar MRO nie jest tu wyjątkiem. Wraz ze wzrostem naszych zdolności obsługowych rośnie zapotrzebowanie na licencjonowanych inżynierów, techników i wyspecjalizowane kadry, co naturalnie przekłada się na presję płacową i coraz silniejszą konkurencję. Na tym tle Polska wyróżnia się pozytywnie - dysponuje solidnym zapleczem przemysłowym, silnym systemem kształcenia technicznego oraz bardzo konkurencyjnym profilem kosztowo-jakościowym. Nasze podejście jest bardzo proste: nie spowalniamy, przyspieszamy i działamy z wyprzedzeniem. Inwestujemy w rozwój kadr, budując własne zaplecze kompetencyjne poprzez programy szkoleniowe i partnerstwa. Dostępność pracowników to wyzwanie, którym trzeba aktywnie zarządzać, ale nie jest to czynnik, który ogranicza nasze ambicje wzrostu.

Ekspansja flotowa. Ile maszyn trafi do Polski?

Jaki jest obecny stan „posiadania” Wizz Aira i ile nowych samolotów dołączy w tym roku do waszej floty?

- Na poziomie Grupy Wizz Air operujemy obecnie 262 samolotami Airbus A320 i A321 i planujemy przyjąć kolejne 35 maszyn w ciągu roku. To daje nam jedną z najsilniejszych platform wzrostu w całej branży. Polska już dziś otrzymuje bardzo istotną część tego wzrostu. W 2026 r. zwiększamy liczbę samolotów bazujących w kraju do 43, a rozwój poszczególnych baz przebiega bardzo dynamicznie: Gdańsk osiągnął poziom 9 samolotów, Kraków w ciągu roku podwoił flotę z 3 do 6 maszyn, Warszawa Chopin urosła do 15 samolotów, a Katowice i Wrocław również notują dalszą ekspansję. Biorąc pod uwagę nasz portfel zamówień, jesteśmy w wyjątkowej pozycji: zamierzamy kontynuować wzrost zdolności przewozowych, aż do końca dekady. Polska pozostanie jednym z kluczowych beneficjentów tego wzrostu. To, czy przełoży się to na pełne podwojenie skali działalności, będzie zależało od infrastruktury i warunków regulacyjnych, ale kierunek jest jednoznaczny.

CPK – zagrożenie dla modelu low-cost?

W jakiej skali planujecie „wejść” na lotnisko CPK? Czy centralizacja ruchu może osłabić porty regionalne, na których opiera się wasz model biznesowy w Polsce?

- CPK to ambitny projekt i w rzeczywistości, jeden z niewielu tego typu dużych przedsięwzięć infrastrukturalnych obecnie planowanych w Europie. Doświadczenia takich projektów jak Berlin Brandenburg pokazują jednak, że tego rodzaju inwestycje często trwają dłużej i kosztują znacznie więcej, niż zakładano na początku.

Gdybym miał coś zasugerować, to przede wszystkim dokładne przeanalizowanie istniejącej infrastruktury i sprawdzenie, ile dodatkowej przepustowości można uwolnić poprzez lepsze wykorzystanie oraz selektywne inwestycje. To uzasadnione pytanie, czy dobrze zarządzane, istniejące lotniska nie byłyby w stanie obsłużyć istotnej części ruchu z Warszawy i Mazowsza.

Z naszej perspektywy dziś jednoznacznie koncentrujemy się na Lotnisku Chopina w Warszawie. Tam rośniemy, tam lokujemy kolejne samoloty i tam uruchamiamy nowe trasy, gdy tylko pojawiają się możliwości. Około jedna czwarta naszej działalności w Polsce pochodzi z rynku warszawskiego, co pokazuje jego znaczenie. Jeśli przepustowość Chopina zacznie się wyczerpywać, będziemy aktywnie szukać alternatyw. Już dziś prowadzimy rozmowy z lotniskami regionalnymi, ale naszym głównym punktem odniesienia pozostaje obszar Warszawy. Jeśli chodzi o CPK, to będziemy go oceniać w momencie, gdy stanie się realnym, operacyjnym lotniskiem z jasno określonymi warunkami komercyjnymi. Do tego czasu nasza strategia pozostaje zakotwiczona w istniejącej sieci lotnisk.

Unijne regulacje środowiskowe zwiększą koszty operacyjne linii lotniczych. Czy Polska – jako rynek wciąż w fazie dynamicznego wzrostu – jest w stanie udźwignąć te obciążenia bez spadku popytu? Jak realnie może to wpłynąć choćby na ceny biletów?

- Wizz Air w pełni wspiera cele Unii Europejskiej w zakresie dekarbonizacji oraz przyspieszonego wdrażania paliw odnawialnych i niskoemisyjnych. W tym kontekście zrównoważone paliwo lotnicze (SAF) pozostają w krótkiej i średniej perspektywie najważniejszą i najbardziej efektywną dźwignią redukcji emisji w procesie dekarbonizacji lotnictwa.

Jednocześnie obecne warunki rynkowe wiążą się z istotnymi wyzwaniami, szczególnie dla przewoźników działających w modelu niskokosztowym. SAF pozostaje znacząco droższy od tradycyjnego paliwa lotniczego, a w połączeniu z rosnącymi kosztami systemu ETS wywiera to dodatkową presję na struktury kosztowe linii lotniczych.

Pomimo tych wyzwań Wizz Air jasno określił swoją strategię dekarbonizacji. W kwietniu ubiegłego roku przedstawiliśmy ambitną mapę drogową, która definiuje kluczowe dźwignie redukcji emisji w długim terminie i podkreśla centralną rolę SAF w realizacji tych celów. W ramach tego planu SAF odpowiada za 53 proc. całkowitego potencjału redukcji emisji, co czyni go fundamentem naszej strategii i jednocześnie największą pojedynczą dźwignią dostępną dla branży, obok wymiany floty na nową. To jasno pokazuje, że dostępność i przystępność cenowa SAF będą kluczowe dla dekarbonizacji lotnictwa na skalę przemysłową. Aby wspierać rozwój SAF, podjęliśmy już pierwsze konkretne działania inwestycyjne, w tym inwestycje kapitałowe w nowe technologie produkcji oraz zawarcie długoterminowych umów offtake (długoterminowa umowa handlowa, w której jedna strona zobowiązuje się kupować określoną ilość produktu, a druga go dostarczać – przyp. red.).

Model biznesowy Wizz Aira pozostaje niezmiennie skoncentrowany na zapewnianiu przystępnych cen podróży.

Naszym celem jest utrzymanie możliwie najniższych cen dla pasażerów, dlatego wprowadzanie strukturalnych dopłat nie jest zgodne z naszą filozofią. Konsekwentnie koncentrujemy się na absorbowaniu wzrostu kosztów poprzez dalsze zwiększanie efektywności operacyjnej.

Aby uniknąć przenoszenia dodatkowych obciążeń na pasażerów, transformacja musi być wspierana przez stabilne i przewidywalne ramy regulacyjne, które umożliwią skalowanie produkcji SAF oraz stopniową poprawę jego dostępności cenowej. Jest to kluczowe dla zapewnienia równych warunków konkurencji dla wszystkich przewoźników operujących do i z Unii Europejskiej, a jednocześnie pozwoli branży konsekwentnie realizować cele klimatyczne bez ograniczania dostępności transportu lotniczego.

Granica wzrostu, czyli gdzie jest sufit?

Czy istnieje scenariusz, w którym brak kadr, przepustowości lotnisk lub presja regulacyjna sprawią, że Wizz Air ograniczy tempo rozwoju w Polsce? Co dziś jest największym ryzykiem systemowym? Czy jest nim np. planowa reforma Urzędu Lotnictwa Cywilnego, która zakłada systemowe doliczanie ok. 6 zł do każdego wylatującego z polskiego lotniska pasażera?

- Nie ma dziś twardego limitu wzrostu w Polsce, ale są trzy strukturalne czynniki, którymi musimy bardzo uważnie zarządzać. Pierwszym z nich jest dostępność samolotów i silników. Problemy z silnikami Pratt & Whitney były realnym wyzwaniem dla całej branży, ale udało nam się je opanować przy minimalnym wpływie na nasze operacje w Polsce. Drugim czynnikiem jest infrastruktura – zarówno lotniskowa, jak i w przestrzeni powietrznej. Wzrost w ostatecznym rozrachunku zawsze sprowadza się do fizycznej przepustowości, a ta z definicji jest ograniczona. Jej bariery mogą stopniowo wpływać na dostępność cenową, tempo wzrostu popytu oraz jakość i spójność siatki połączeń regionalnych. Trzecim elementem jest presja regulacyjno-kosztowa.

W modelu niskokosztowym nawet pozornie niewielkie opłaty – jak choćby 6 zł za pasażera odlatującego – mają realne znaczenie. To biznes wolumenowy, oparty na bardzo niskich marżach, w którym koszty kumulują się bardzo szybko. Każdy z tych czynników sam w sobie nie zatrzymałby wzrostu. Prawdziwe ryzyko systemowe nie wynika z jednego ograniczenia, lecz z ich stopniowej kumulacji w rynku, który nadal ma silny, naturalny potencjał wzrostu.