• Rynek pracy staje się bardziej ostrożny i mniej dynamiczny. Spada liczba ofert pracy i rośnie bezrobocie, a firmy ograniczają rekrutację, skupiając się na optymalizacji i stabilizacji, zamiast wzrostu.
• Coraz więcej osób nie zmienia pracy mimo niezadowolenia, stawiając na bezpieczeństwo w miejsce rozwoju. To efekt lęku przed zmianą i trudną sytuacją gospodarczą.
• Firmy muszą skupić się na realnym zaangażowaniu pracowników, bo sama stabilność zatrudnienia nie oznacza wysokiej efektywności ani prawdziwej lojalności.

Zaburzenia geopolityczne, stagnacja na świecie i pełzająca inflacja sprawiły, że w oczekiwaniu na lepsze czasy polskie firmy przeszły w tryb optymalizacji, próbując osiągnąć wzrost produktywności poprzez automatyzację i zamrożenie rekrutacji.

W lutym 2026 r. stopa bezrobocia po raz pierwszy od września 2021 roku wzrosła do poziomu 6,1 proc., a liczba ofert pracy zgłaszanych do urzędów pracy była o 40 proc. mniejsza niż w ubiegłym roku i wyniosła zaledwie 31,7 tys. To najniższy poziom od 15 lat.

Z kolei według danych systemu rekrutacyjnego Element dla Grant Thorntona na 50 największych portalach rekrutacyjnych opublikowano o 7 proc. mniej ogłoszeń o pracę niż w analogicznym okresie ubiegłego roku.

Spadek liczby ofert pracy i ostrożniejsze podejście firm do rekrutacji tworzą nową rzeczywistość, w której pracownicy coraz częściej porzucają myśl o zmianie zatrudnienia. Widoczne zaczyna być zjawisko tzw. job huggingu, czyli kurczowego trzymania się przez pracowników miejsca zatrudnienia, pomimo braku satysfakcji zawodowej.

Według najnowszego „Barometru Polskiego Rynku Pracy” aż 22 proc. Polaków deklaruje, że nic nie jest w stanie nakłonić ich do zmiany obecnego miejsca zatrudnienia - nawet wyższe wynagrodzenie. Pracownicy wybierają strategię bezpieczeństwa, której nie należy mylić z lojalnością.

Tomasz Borowiecki, dyrektor działu rekrutacji stałych w LeasingTeam Group, potwierdza, że coraz częściej obserwujemy w Polsce zjawisko job huggingu, szczególnie wśród pracowników biurowych i specjalistów.

- To sytuacja, w której zatrudnione osoby pozostają w swoim miejscu pracy nie dlatego, że są z niego w pełni zadowolone, ale dlatego, że czują lęk przed zmianą. Po okresie dużej mobilności zawodowej i rekordowej liczby ofert w latach 2021-2022 rynek pracy wyraźnie się ustabilizował. Kandydaci podejmują decyzje, jednak ze znacznie większą dozą ostrożności, a bywa że potrzeba bezpieczeństwa zaczyna dominować nad ich chęcią rozwoju. Wysokie koszty życia, niepewność gospodarcza i szeroko komunikowane w mediach redukcje etatów w wybranych branżach sprawiają, iż wielu pracowników woli metaforycznie „przytulić” swoje obecne stanowisko, nawet jeśli czują stagnację - ocenia Tomasz Borowiecki.

Firmy nie mogą być bierne - powinny reagować na trend i potraktować ten moment jako szansę na odbudowę lojalności, zaangażowania i kultury organizacyjnej.

- Pracownicy są teraz bardziej podatni na inwestycje w swoją lojalność. Kluczowa jest mobilność wewnętrzna. Zamiast czekać, aż pracownik odejdzie w poszukiwaniu rozwoju, firma powinna oferować podnoszenie kwalifikacji oraz możliwość zmiany roli wewnątrz organizacji. To jest sposób na odblokowanie stagnacji i utrzymanie motywacji, ale też przygotowanie się na ocieplenie rynku, które może rotację pracowników znów rozhuśtać - ocenia ekspert rynku pracy Mateusz Żydek.

- Niezbędne jest też wzmocnienie poczucia bezpieczeństwa poprzez jasną komunikację, regularną informację zwrotną i docenianie wkładu. Job hugging to sygnał, że firmy muszą zamienić zewnętrzną mobilność na efektywność wewnętrzną i zainwestować w głębokie zaangażowanie, aby uniknąć stagnacji - dodaje.

W raporcie Trenkwaldera „Wyzwania pracodawców. Strategie budowania lojalności pracowników” przeprowadzonym wśród 500 pracodawców i 500 pracowników, zarówno pracodawcy (52,4 proc.), jak i pracownicy (69,4 proc.) wskazali, iż wysoka jakość pracy i zaangażowanie w obowiązki zawodowe to dwa najważniejsze czynniki, które świadczą o prawdziwej lojalności pracownika. Realne zaangażowanie, inicjatywa czy gotowość do podejmowania dodatkowej odpowiedzialności pomogą więc odróżnić lojalnego pracownika od job huggersa.

Jak wynika z raportu Trenkwaldera, aż 44,6 proc. pracodawców postrzega obecnie swoich pracowników jako umiarkowanie lojalnych, czyli częściowo zdystansowanych i nie w pełni zaangażowanych w życie organizacji. W efekcie firmy funkcjonują w warunkach pozornej stabilizacji - zespoły się nie zmieniają, ale ich efektywność i dynamika rozwoju mogą stopniowo słabnąć.

- Zjawisko job huggingu warto analizować nie jako przejaw stabilizacji, ale jako sygnał ostrzegawczy. To moment, w którym firmy powinny przyjrzeć się lojalności, zaangażowaniu pracowników i ocenić, czy są autentyczne, czy to może tylko pozorna gra na przeczekanie - podkreśla Ewelina Glińska-Kołodziej, CEO agencji zatrudnienia Trenkwalder i członek zarządu Polskiego Forum HR.

Z kolei jak wynika z raportu "Zaangażowanie 2025", przygotowanego przez Enpulse, ogólny wskaźnik zaangażowania w 2025 roku wyniósł 63 proc., co oznacza spadek o 3 pkt. proc. rok do roku i powrót do poziomu notowanego w 2021 r., czyli czasu pandemii.

Od kilku lat coraz mniej pracowników jest skłonnych do polecenia swojego pracodawcy. W 2025 r. 36 proc. osób poleciło swoje miejsce pracy, co oznacza spadek o 5 pkt. proc. - w porównaniu zarówno z 2024, jak i z 2023 r.

Do poziomu 37 proc. wzrósł natomiast odsetek osób najbardziej niezadowolonych z warunków panujących w organizacji i skłonnych do wyrażania negatywnych opinii na jej temat. Odsetek tej grupy rośnie nieprzerwanie od 2023 roku, a w porównaniu z 2024 rokiem zwiększył się o 7 pkt. proc.

W tej sytuacji kluczowe staje się pytanie, co w praktyce buduje prawdziwą lojalność pracowników, czyli taką, która przekłada się na ich zaangażowanie i efektywność. Badanie Trenkwaldera pokazuje, że dla 53 proc. respondentów kluczową rolę odgrywają stabilne wynagrodzenie oraz bezpieczeństwo finansowe.

To oznacza, że strategie, pomysły i działania HR warto zderzać z piramidą potrzeb Maslowa, aby zrozumieć, co zadziała albo dlaczego nie działa. Według Abrahama Maslowa, amerykańskiego psychologa i autora teorii potrzeb, potrzeby wyższe aktywizują się dopiero wówczas, gdy niższe są już zaspokojone.

- W organizacjach oznacza to, że pracownik nie rozwinie się ani nie będzie w pełni zaangażowany, jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa. W praktyce, jeżeli wynagrodzenie pracownika będzie nierynkowe, to benefity pozapłacowe, szkolenia czy warsztaty rozwojowe nie zwiążą go z organizacją, a mogą zadziałać wręcz odwrotnie - zaznacza Ewelina Glińska-Kołodziej.

- Pracownik, który ma zapewnione stabilne warunki zatrudnienia i przewidywalność, czyli poczucie bezpieczeństwa, otrzymuje fundament, dzięki któremu może skupić swoją energię na rozwoju, a nie na obawach - dodaje.

Blisko 47 proc. ankietowanych zwraca uwagę na zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, a 38 proc. na elastyczny czas pracy. Tym samym pracownicy coraz wyraźniej mówią: chcemy pracować dobrze, ale nie kosztem siebie.

- To pokazuje głęboką zmianę paradygmatu. Dziś praca nie definiuje całego życia, lecz stanowi jego część - ważną, ale nie jedyną, równorzędną z innymi sferami - mówi Ewelina Glińska-Kołodziej.

Według raportu Trenkwaldera 35 proc. ankietowanych, zapytanych o działania pracodawców, które skutecznie zwiększają lojalność, wskazuje na kwestię różnorodności benefitów pozapłacowych, 34 proc. docenia programy zdrowotne i pakiety medyczne, a 32 proc. zwraca uwagę na kwestię szacunku dla doświadczenia i kompetencji pracowników.

Ciekawym wnioskiem jest relatywnie niskie znaczenie awansów czy programów rozwojowych w kontekście lojalności (27 proc. wskazań). To sygnał, że wielu pracowników nasyciło się już tytułami. Nie chodzi więc o kolejne dodatki, lecz o prawdziwą troskę o dobrostan - równowagę, docenienie i kulturę współpracy.

- Dla pracowników bardzo ważne są potrzeba przynależności, akceptacji, współpracy, otwarta komunikacja i poczucie, że jest się częścią zespołu. To właśnie wtedy zaczyna kiełkować autentyczna więź z firmą. Gdy
w kolejnym kroku organizacja konsekwentnie wzmacnia potrzebę uznania poprzez szacunek i docenianie pracownika, daje mu poczucie wpływu na decyzje, możliwość rozwijania kompetencji i budowania autorytetu, wtedy pracownik zaczyna postrzegać ją jako miejsce, gdzie może się rozwijać - przekonuje Ewelina Glińska-Kołodziej.