• Maciej Sawicki, współzałożyciel i CEO inStreamly, zwraca uwagę, że w pracy naturalnym motywatorem większości osób jest wynagrodzenie, a nie wyłącznie misja czy pasja.
• Otwarta komunikacja o tym, że ludzie pracują dla pieniędzy, jest fundamentem zdrowej relacji pracownik-pracodawca. HR powinien wspierać efektywność zespołu i komunikację z zarządem, a nie upiększać rzeczywistość czy narzucać nierealne oczekiwania.
• Sawicki krytykuje klasyczne benefity, które traktuje jako „gratisy” mające "upupić" pracowników. Zamiast tego stawia na partnerstwo, autonomię i kulturę opartą na zaufaniu.

Maciej Sawicki, współzałożyciel i CEO inStreamly, platformy łączącej ponad 150 000 streamerów z globalnymi markami na 14 rynkach, buduje firmę w pełni zdalną i asynchroniczną, opartą na zaufaniu, autonomii i transparentności. Zamiast biura i rozbudowanych procedur stawia na jasny kontekst, odpowiedzialność i minimalną liczbę zasad. W rozmowie z PulsHR opowiada o tym, dlaczego "benefit to upupianie pracowników, traktowanie ich jak dzieci, którym trzeba coś obiecać, żeby chciały robić swoją robotę", a także o roli HR i nielimitowanych urlopach.

W pierwszej części wywiadu (którą znajdziecie TUTAJ) Maciej Sawicki opowiada, dlaczego w jego firmie nie sprawdził się czterodniowy tydzień pracy i jakie zastrzeżenia mieli pracownicy. Mówi też, dlaczego efektywniejszym rozwiązaniem jest model asynchroniczny, elastyczność i rozliczanie pracowników z efektów, a nie z przepracowanego czasu. Odnosi się także do stwierdzenia, że na pracę w biurze nacisk kładą kiepscy menedżerowie, którzy chcą mieć kontrolę. 

We wpisie na LinkedInie piszesz, że "przez lata narosły chore oczekiwania, że ludzie pracują z pasji, z powołania. Kasa, tak, ale lepiej przemilczeć. Przyznać się, że jesteśmy w PRACY DLA PIENIĘDZY? No przecież to nie wypada”. Co ze wspólną misją, wizją, poczuciem sensu, o których mówią pracodawcy?

Maciej Sawicki, współzałożyciel i CEO inStreamly: Dobrze funkcjonujący HR jest ogromnym wsparciem dla zarządu, a posiadanie dobrego HR business partnera to ogromna wartość dla firmy. To osoba, która dba o to, by w organizacji byli odpowiedni ludzie i żeby zespół działał sprawnie. Nie chodzi o to, żeby wszyscy byli zadowoleni. Rolą HR-u nie jest przypodobanie się pracownikom, lecz dbanie o wspólną narrację w firmie, wzajemne zrozumienie i stworzenie przestrzeni do komunikacji między zespołem a zarządem.

Na przestrzeni kilkunastu lat HR w wielu firmach coraz częściej przypomina zespół zaklinający rzeczywistość. Z jednej strony wszyscy wiedzą, że działamy w kapitalistycznym systemie, w którym firma musi generować zysk. Z drugiej strony pojawiają się hasła typu: „jesteśmy jak rodzina” czy „realizujemy misję firmy”. Dla osób, które pracowały w kilku różnych spółkach, brzmi to raczej jak powód do politowania niż prawdziwa deklaracja.

Gdy HR reaguje alergicznie na kandydata, który otwarcie mówi, że najważniejsze jest dla niego wynagrodzenie, świadczy to źle o samym HR. Dla mnie taka osoba prowadzi prawdziwą komunikację i pokazuje wprost, że dzięki pieniądzom może zadbać o rodzinę, swoje potrzeby i przyszłość. To komunikacja oparta na rzeczywistości. Pracujemy po to, by zarabiać pieniądze. Oczywiście istnieją osoby, które nie muszą tego robić, ale większość ludzi w Polsce pracuje dla wynagrodzenia. To wcale nie przekreśla ich zaangażowania, kompetencji ani wiary w misję i wizję firmy.

Oczekuję, że ludzie, którzy ze mną pracują, będą wierzyć w sens naszej pracy - w to, że rozwiązujemy istotny problem i jest to coś, co naprawdę ich pasjonuje i motywuje. Nie traktuję tego jednak w kategoriach "albo-albo". To nie jest tak, że ktoś pracuje wyłącznie dla pieniędzy albo tylko dla misji. Oczywiste jest, że każdy wykonuje swoją pracę dla wynagrodzenia, a tym lepiej, jeśli jednocześnie czuje, że to, co robimy, ma sens.

Projektowanie oczekiwań charakterystycznych dla funkcji zarządczych lub właścicielskich na szeregowym pracowniku jest moim zdaniem nietrafione. Jako właściciel firmy mam inną motywację. Przykładowo mogę sprzedać firmę i sporo na tym zarobić. Pracownik nie jest właścicielem i ma prawo przyjść do pracy, wykonać swoje zadania, wyłączyć komputer i otrzymać za to wynagrodzenie. Można dodatkowo dzielić się sukcesem firmy, np. poprzez programy ESOP, które wprowadzają pakiet akcji dla pracowników proporcjonalnie do stażu i stanowiska. To świetne rozwiązanie.

Podsumowując, otwarta i szczera komunikacja o tym, że ludzie są w pracy przede wszystkim dla wynagrodzenia, jest fundamentem sukcesu każdej firmy. HR powinien mieć kontakt z rzeczywistością i doceniać, że to naturalna i uczciwa postawa pracowników.

Piszesz też, że „benefit to upupianie pracowników, traktowanie ich jak dzieci, którym trzeba coś obiecać, żeby chciały robić swoją robotę. Ludzie, z którymi chcesz pracować, mają benefity w nosie i oczekują w relacji z pracodawcą czegoś zupełnie innego”. Czego?

Nie chodzi o to, żeby piłkarzyki czy owoce w biurze były benefitem w klasycznym znaczeniu. Nic w biznesie nie jest przypadkowe - każdy wydatek jest inwestycją mającą przynieść zwrot, dlatego każdy element, który wprowadzamy, powinien mieć konkretną funkcję. Piłkarzyki są po to, żeby pracownicy mogli odpocząć, odstresować się, odświeżyć głowę, czyli w praktyce zwiększyć swoją efektywność i komfort pracy. Jeśli ktoś lubi grać, to świetnie, jeśli nie - nikt nie zmusza do korzystania z nich.

Pamiętam swoją pierwszą pracę w 2007 roku. W biurze mieliśmy piłkarzyki i lubiliśmy przy nich spędzać czas. Nikt się wtedy nie zastanawiał, czy to „benefit”. Po prostu były i spełniały swoją funkcję. Podobnie jest z owocami w biurze. Jeśli zespół chce je mieć, to w porządku, ale nie są one „gratisem”. Każdy taki element kosztuje firmę i w ostatecznym rozrachunku wlicza się w koszt pracownika. Dlatego nie przepadam za słowem „benefit”, które kojarzy się z traktowaniem pracowników jak dzieci, którym trzeba coś obiecać, by chciały pracować. Tymczasem większość osób nie przywiązuje do nich wagi. Liczy się dla nich partnerska współpraca, wzajemne zaufanie i wspólne tworzenie wartości.

A jednak benefity czy dodatki przyciągają ludzi do firmy. Na wielu pracowników czterodniowy tydzień pracy czy nielimitowany urlop działa jak magnes.

Pracowaliśmy cztery dni w tygodniu, mamy nielimitowane urlopy, ale moim zdaniem to nie są benefity, tylko integralna część naszej kultury i systemu pracy. Te elementy odzwierciedlają priorytety, które wyznajemy zarówno w życiu, jak i w pracy. Nie traktujemy ich jako „gratisów” dla pracowników ani jako nagrody za lojalność czy długość stażu w firmie. Chcemy widzieć w ludziach partnerów. To, co faktycznie dajemy, to zaufanie i przestrzeń, by samodzielnie decydowali o swojej pracy, czasie i zdrowiu. Uważam, że to jest o wiele cenniejsze niż jakikolwiek tradycyjny benefit.

Oczywiście zgadzam się, że dla niektórych osób takie podejście może być atrakcyjne, ale właśnie dlatego czuję niechęć do klasycznych benefitów. Zakładają one, że relacja z pracownikiem opiera się na dawaniu czegoś w zamian za coś. My wolimy partnerstwo i autonomię.

Duża swoboda może z jednej strony prowadzić do nadużyć, a z drugiej do narzucania sobie wyższej poprzeczki. Te argumenty padają chociażby w dyskusjach o nielimitowanych urlopach. Część osób uważa, że ludzie mogą nadużywać tego rozwiązania. Inni mówią, że mogą wpaść w pułapkę - gdy nie mamy limitów, jesteśmy ostrożni i w efekcie nie bierzemy wolnego ponad ustawowy limit. Jak uniknąć tego?

Rezygnacja z klasycznej polityki urlopowej może w większości firm prowadzić do chaosu. Nie przedstawiam tego rozwiązania jako cudownej metody na zwiększenie satysfakcji czy poprawę funkcjonowania organizacji. U nas jednak ten system działa skutecznie. Taki model sprawdza się tylko wtedy, gdy kultura organizacyjna i komunikacja są na odpowiednim poziomie. Pracownicy sami decydują, kiedy i w jaki sposób korzystają z urlopu. Jest to możliwe, ponieważ dobrze znają swoje cele, które są ustalane wspólnie i negocjowane w kontekście realnych możliwości oraz dotychczasowych osiągnięć. Nie narzucamy z góry konkretnych zadań, lecz tworzymy ramy wspólnej odpowiedzialności.

Jeśli chodzi o zarzut, że pracownicy biorą mniej urlopów z obawy przed konsekwencjami, w naszej firmie tego problemu nie dostrzegam. Istnieją badania, które wskazują na taki efekt, ale pochodzą ze Stanów Zjednoczonych, gdzie ten model funkcjonuje od dawna i często wiąże się z oczekiwaniem, że pracownicy będą korzystać z urlopu oszczędnie. Co ciekawe, w naszym kręgu kulturowym nielimitowane urlopy są postrzegane pozytywnie, podczas gdy w amerykańskim świecie start-upów bywa to odbierane jako minus.

Ile dni urlopu pracownicy wykorzystują w ciągu roku?

Nie monitorujemy liczby dni urlopu wykorzystanych przez poszczególnych pracowników. Prowadzimy dokumentację wyłącznie w celu spełnienia wymogów prawnych i umożliwienia sporządzenia świadectw pracy. Dla nas ważniejsze są inne wskaźniki, które regularnie sprawdzamy w kwartalnych ankietach: poziom stresu, wypoczynku i przeciążenia pracą. To są realne metryki, które mają rzeczywiste znaczenie. Urlop traktujemy przede wszystkim jako narzędzie do osiągania tych celów.